Analizy i badania

Powstawanie i trwanie kultur

<p style="text-align: justify;">Kultura organizacji nie bierze się znikąd. Kiedy już się wytworzy, rzadko znika. Jakie czynniki wpływają na powstawanie kultury? Co wzmacnia i podtrzymuje te czynniki, kiedy już się pojawią?</p>

>

Od czego zaczyna się kultura?

Panuj?ce w organizacji obyczaje, tradycje oraz ogólne swobody działania zależ? w znacznym stopniu od tego co zrobiono wcześniej, i w jakiej mierze przedsięwzięcia te się powiodły. Pierwotnym źródłem kultury organizacyjnej s? zatem jej założyciele.

Założyciele organizacji maja przeważnie największy wpływ na wyłanianie się jej wczesnej kultury. Maj? wizję, czym powinna być organizacja. Nie ograniczaj? ich wcześniejsze metody i ideologie. Fakt, że nowo utworzone organizacje s? zwykle małe, również ułatwia założycielom narzucanie własnych wizji wszystkim członkom organizacji. Ponieważ założyciele maj? pocz?tkowy pomysł, zazwyczaj popełniaj? błędy w ocenie możliwości jego urzeczywistnienia. Kultura organizacji tworzy się w wyniku interakcji pomiędzy błędnymi ocenami i przypuszczeniami założycieli a wiedz? pierwszych członków organizacji, zdobyt? dzięki doświadczeniu.

Kultura Microsoftu w dużej mierze odzwierciedla cechy jej współzałożyciela i obecnego szefa, Billa Gatesa. Sam Gates jest ambitny, przedsiębiorczy, skłonny do rywalizacji i bardzo zdyscyplinowany. Za pomoc? takich samych określeń opisuje się często komputerowego giganta, którym Gates kieruje. Inne współczesne przykłady założycieli, którzy maj ogromny wpływ na kulturę swoich organizacji, to: Akio Morita i Sony, Fred Smith i Federal Express, Mary Kay i Mary Kay Csmetics praz Richard Branson i Vrgin Group.

Utrzymywanie kultury przy życiu

Kiedy kultura się wytworzy, działania podejmowane przez organizację podtrzymuj? j? i poddaj? pracowników podobnym doświadczeniom. Kulturę organizacji wzmacniaj? na przykład różne praktyki zarz?dzania zasobami ludzkimi. Proces selekcji, kryteria oceny efektywności, praktyki nagradzania, szkolenie i doskonalenie zawodowe oraz system awansów zapewniaj? dostosowanie zatrudnionych osób do kultury organizacji, ponieważ nagradzaj? członków, którzy podtrzymuj? tę kulturę, i karz? (a nawet usuwaj?) tych, którzy jej się nie podporz?dkowuj?. Trzy czynniki odgrywaj? szczególnie ważn? rolę w podtrzymywaniu kultury. S? to: sposoby selekcji, działania władz naczelnych oraz metody socjalizacji. Przyjrzyjmy się każdemu z tych czynników.

Selekcja. Bezpośrednim celem procesu selekcji jest wyszukanie i zatrudnienie osób posiadaj?cych wiedzę, umiejętności i zdolności, przydatne w skutecznym wykonywaniu pracy w organizacji. Zazwyczaj jednak wymaganiom tym odpowiada więcej niż jeden kandydat. Ostateczna decyzja, kogo zatrudnić, w znacznym stopniu zależy od tego, w jakiej mierze- według podejmuj?cego decyzję- kandydat przystosuje się do organizacji. Naiwności? byłoby ignorowanie tego subiektywnego   aspektu decyzji o zatrudnieniu. Umyślne lub nieświadome dopasowania kandydata do organizacji maj? na celu zatrudnienie osób wyznaj?cych przynajmniej zbliżone wartości (zasadniczo zgodne z wartościami organizacji). W procesie selekcji kandydaci otrzymuj? również informacje o organizacji. Jeśli dostrzegaj? konflikt pomiędzy własnymi wartościami a wartościami uznawanymi w organizacji, mog? sami wycofać swoj? kandydaturę. Selekcja działa zatem dwukierunkowo, pozwalaj?c   zarówno pracodawcy, jak i kandydatowi zrezygnować ze współpracy, wykluczaj?c osoby, które mogłyby atakować lub podważać jej fundamentalne wartości. Kandydaci na staż w pionie kierowania produktem w Procter &Gamble przechodz? wszechstronny proces kwalifikacji i selekcji. Osoby prowadz?ce rozmowy kwalifikacyjne s? członkami kadry, starannie dobranymi i przeszkolonymi za pomoc? wykładów, filmów, ćwiczeń w przeprowadzaniu wywiadów i odgrywaniu ról, tak aby mogli wskazać kandydatów nadaj?cych się do pracy w P&G. u kandydatów wnikliwie poszukuje się takich zalet, jak zdolność do „wykonywania dużej porcji pracy na doskonałym poziomie”, umiejętność „rozpoznawania i rozumienia problemów” oraz „wyci?gania przemyślanych i dobrze uzasadnionych wniosków, które prowadz? do działania”. W P&G ceni się racjonalność i wybiera kandydatów, którzy myśl? racjonalnie. Już w trakcie studiów kandydaci odbywaj? dwie rozmowy kwalifikacyjne i rozwi?zuj? test z wiedzy ogólnej, zanim poleca do Cincinnati, aby odbyć trzy kolejne rozmowy indywidualne oraz rozmowę grupow? w trakcie lunchu. Na każdym spotkaniu szuka się potwierdzenia cech, które według firmy maj? zwi?zek z tym, co przyczynia się do sukcesu P&G.

Kandydaci do pracy w Compaq Computer s? starannie dobierani pod względem umiejętności dostosowania się do kultury firmy, która opiera się na zespołach. Jak podsumował jeden z kierowników: „Można znaleźć wielu kompetentnych ludzi […] Problemem numer jeden jest jednak ich dostosowanie się do tego, jak się u nas pracuje”. Compaq wybiera kandydatów, z którymi łatwo współpracować i którym odpowiada stosowany w firmie styl zarz?dzania oparty na uzgodnieniach. Złożony system rekrutacji zwiększa prawdopodobieństwo odrzucenia indywidualistów i osób o wygórowanych ambicjach; nie należy do rzadkości, że nowy pracownik jest przesłuchiwany przez piętnastu ludzi, reprezentuj?cych wszystkie działy firmy oraz różne poziomy władzy.

Dzięki testom naszej firmy można w sposób bardzo łatwy i skuteczny sprawdzić jak dana osoba dostosuje się do kultury organizacji poprzez wybranie wartości kluczowych dla tejże kultury i przebadaniu kandydata pod ich względem. Po więcej informacji zapraszamy do kontaktu.

W następnym artykule (za tydzień) opiszemy kolejne czynniki podtrzymuj?ce kulturę: działania władz naczelnych oraz metody socjalizacji.

Źródło: „Zarz?dzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:
Agnieszka Ciećwierz
Key Account Manager
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net

WIĘCEJ AKTUALNOŚCI

Analizy i badania

Powstawanie i trwanie kultur

<p style="text-align: justify;">Kultura organizacji nie bierze się znikąd. Kiedy już się wytworzy, rzadko znika. Jakie czynniki wpływają na powstawanie kultury? Co wzmacnia i podtrzymuje te czynniki, kiedy już się pojawią?</p>

>

Od czego zaczyna się kultura?

Panuj?ce w organizacji obyczaje, tradycje oraz ogólne swobody działania zależ? w znacznym stopniu od tego co zrobiono wcześniej, i w jakiej mierze przedsięwzięcia te się powiodły. Pierwotnym źródłem kultury organizacyjnej s? zatem jej założyciele.

Założyciele organizacji maja przeważnie największy wpływ na wyłanianie się jej wczesnej kultury. Maj? wizję, czym powinna być organizacja. Nie ograniczaj? ich wcześniejsze metody i ideologie. Fakt, że nowo utworzone organizacje s? zwykle małe, również ułatwia założycielom narzucanie własnych wizji wszystkim członkom organizacji. Ponieważ założyciele maj? pocz?tkowy pomysł, zazwyczaj popełniaj? błędy w ocenie możliwości jego urzeczywistnienia. Kultura organizacji tworzy się w wyniku interakcji pomiędzy błędnymi ocenami i przypuszczeniami założycieli a wiedz? pierwszych członków organizacji, zdobyt? dzięki doświadczeniu.

Kultura Microsoftu w dużej mierze odzwierciedla cechy jej współzałożyciela i obecnego szefa, Billa Gatesa. Sam Gates jest ambitny, przedsiębiorczy, skłonny do rywalizacji i bardzo zdyscyplinowany. Za pomoc? takich samych określeń opisuje się często komputerowego giganta, którym Gates kieruje. Inne współczesne przykłady założycieli, którzy maj ogromny wpływ na kulturę swoich organizacji, to: Akio Morita i Sony, Fred Smith i Federal Express, Mary Kay i Mary Kay Csmetics praz Richard Branson i Vrgin Group.

Utrzymywanie kultury przy życiu

Kiedy kultura się wytworzy, działania podejmowane przez organizację podtrzymuj? j? i poddaj? pracowników podobnym doświadczeniom. Kulturę organizacji wzmacniaj? na przykład różne praktyki zarz?dzania zasobami ludzkimi. Proces selekcji, kryteria oceny efektywności, praktyki nagradzania, szkolenie i doskonalenie zawodowe oraz system awansów zapewniaj? dostosowanie zatrudnionych osób do kultury organizacji, ponieważ nagradzaj? członków, którzy podtrzymuj? tę kulturę, i karz? (a nawet usuwaj?) tych, którzy jej się nie podporz?dkowuj?. Trzy czynniki odgrywaj? szczególnie ważn? rolę w podtrzymywaniu kultury. S? to: sposoby selekcji, działania władz naczelnych oraz metody socjalizacji. Przyjrzyjmy się każdemu z tych czynników.

Selekcja. Bezpośrednim celem procesu selekcji jest wyszukanie i zatrudnienie osób posiadaj?cych wiedzę, umiejętności i zdolności, przydatne w skutecznym wykonywaniu pracy w organizacji. Zazwyczaj jednak wymaganiom tym odpowiada więcej niż jeden kandydat. Ostateczna decyzja, kogo zatrudnić, w znacznym stopniu zależy od tego, w jakiej mierze- według podejmuj?cego decyzję- kandydat przystosuje się do organizacji. Naiwności? byłoby ignorowanie tego subiektywnego   aspektu decyzji o zatrudnieniu. Umyślne lub nieświadome dopasowania kandydata do organizacji maj? na celu zatrudnienie osób wyznaj?cych przynajmniej zbliżone wartości (zasadniczo zgodne z wartościami organizacji). W procesie selekcji kandydaci otrzymuj? również informacje o organizacji. Jeśli dostrzegaj? konflikt pomiędzy własnymi wartościami a wartościami uznawanymi w organizacji, mog? sami wycofać swoj? kandydaturę. Selekcja działa zatem dwukierunkowo, pozwalaj?c   zarówno pracodawcy, jak i kandydatowi zrezygnować ze współpracy, wykluczaj?c osoby, które mogłyby atakować lub podważać jej fundamentalne wartości. Kandydaci na staż w pionie kierowania produktem w Procter &Gamble przechodz? wszechstronny proces kwalifikacji i selekcji. Osoby prowadz?ce rozmowy kwalifikacyjne s? członkami kadry, starannie dobranymi i przeszkolonymi za pomoc? wykładów, filmów, ćwiczeń w przeprowadzaniu wywiadów i odgrywaniu ról, tak aby mogli wskazać kandydatów nadaj?cych się do pracy w P&G. u kandydatów wnikliwie poszukuje się takich zalet, jak zdolność do „wykonywania dużej porcji pracy na doskonałym poziomie”, umiejętność „rozpoznawania i rozumienia problemów” oraz „wyci?gania przemyślanych i dobrze uzasadnionych wniosków, które prowadz? do działania”. W P&G ceni się racjonalność i wybiera kandydatów, którzy myśl? racjonalnie. Już w trakcie studiów kandydaci odbywaj? dwie rozmowy kwalifikacyjne i rozwi?zuj? test z wiedzy ogólnej, zanim poleca do Cincinnati, aby odbyć trzy kolejne rozmowy indywidualne oraz rozmowę grupow? w trakcie lunchu. Na każdym spotkaniu szuka się potwierdzenia cech, które według firmy maj? zwi?zek z tym, co przyczynia się do sukcesu P&G.

Kandydaci do pracy w Compaq Computer s? starannie dobierani pod względem umiejętności dostosowania się do kultury firmy, która opiera się na zespołach. Jak podsumował jeden z kierowników: „Można znaleźć wielu kompetentnych ludzi […] Problemem numer jeden jest jednak ich dostosowanie się do tego, jak się u nas pracuje”. Compaq wybiera kandydatów, z którymi łatwo współpracować i którym odpowiada stosowany w firmie styl zarz?dzania oparty na uzgodnieniach. Złożony system rekrutacji zwiększa prawdopodobieństwo odrzucenia indywidualistów i osób o wygórowanych ambicjach; nie należy do rzadkości, że nowy pracownik jest przesłuchiwany przez piętnastu ludzi, reprezentuj?cych wszystkie działy firmy oraz różne poziomy władzy.

Dzięki testom naszej firmy można w sposób bardzo łatwy i skuteczny sprawdzić jak dana osoba dostosuje się do kultury organizacji poprzez wybranie wartości kluczowych dla tejże kultury i przebadaniu kandydata pod ich względem. Po więcej informacji zapraszamy do kontaktu.

W następnym artykule (za tydzień) opiszemy kolejne czynniki podtrzymuj?ce kulturę: działania władz naczelnych oraz metody socjalizacji.

Źródło: „Zarz?dzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:
Agnieszka Ciećwierz
Key Account Manager
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net

Share this page Share on FacebookShare on TwitterShare on Linkedin