Analizy i badania

Jak budować zaufanie w swoim zespole

<p style="text-align: justify;">Zaufanie lub brak zaufania stają się coraz ważniejsze dla współczesnych menedżerów. Przedstawimy teraz definicję zaufania oraz damy kilka wskazówek ułatwiających budowanie wiarygodności i zaufania.</p>

>

Czym jest zaufanie?

Zaufanie oznacza pozytywne przeświadczenie, że druga strona nie będzie oszukiwać w łowach, działaniu lub decyzjach. Dwa najważniejsze aspekty tej definicji to wiedza i ryzyko.

Pojęcie pozytywnego przeświadczenia zakłada wiedzę o drugim człowieku. Zaufanie jest zwi?zane z przeszłości? i tworzy się na podstawie istotnych, choć ograniczonych, doświadczeń. Wymaga czasu, nabywania i gromadzenia doświadczeń. Większość z nas uważa, że trudne, a nawet niemożliwe, jest natychmiastowe zaufanie komuś, o kim nic nie wiemy. W sytuacji skrajnej, w przypadku całkowitej niewiedzy, możemy ryzykować, ale nie ufać. Kiedy jednak poznajemy kogoś bliżej i nasze relacje dojrzewaj?, zdobywamy wiarę umożliwiaj?c? wytwarzanie się pozytywnych oczekiwań.

Mówi?c o oszustwie, nawi?zujemy do nieuchronnego ryzyka i zagrożenia wszelkich więzi zbudowanych na zaufaniu. Zaufanie sprawia, że łatwo nas zranić, kiedy na przykład zwierzamy się komuś albo liczymy na jego obietnice. Z samej swej natury zaufanie stwarza możliwość rozczarowania lub wyzysku. Zaufanie to jednak nie to samo co podejmowanie ryzyka, jest to raczej chęć ryzykowania. Kiedy komuś ufam, oczekuję, że mnie nie wykorzysta. Chęć podjęcia ryzyka jest wspóln? właściwości? wszystkich sytuacji, w których występuje element zaufania.

Jakie s? najważniejsze wymiary stanowi?ce podstawę zaufania? Badacze zidentyfikowali pięć takich wymiarów. S? to uczciwość, kompetencje, konsekwencja, lojalność i szczerość.

Uczciwość to rzetelność i prawdomówność. Ze wszystkich pięciu wymiarów ten wydaje się najbardziej istotny w ocenie czyjejś wiarygodności. „Bez uznania czyjegoś <charakteru moralnego> i <fundamentalnej uczciwości> inne wymiary zaufania nie maj? sensu.”

Kompetencje oznaczaj? wiedzę oraz umiejętności techniczne i społeczne. Czy dana osoba wie, o czym mówi? Jeśli nie szanujesz umiejętności danej osoby, to nie będziesz słuchał jej poleceń. Musisz wierzyć, że osoba ta kompetencje, dzięki którym jest możliwe to, co obiecuje.

Konsekwencja dotyczy niezawodności, przewidywalności i umiejętności os?du w podejmowanych działaniach. „Sprzeczności pomiędzy słowami a czynami osłabiaj? zaufanie”. Ten wymiar jest szczególnie istotny dla menedżerów. „Niczego nie dostrzega się szybciej… niż rozbieżności pomiędzy tym, co głosz? kierownicy, a tym, czego oczekuj? od swoich pracowników”.

Lojalność jest to gotowość do obrony dobrego imienia drugiej osoby. Zaufanie wymaga zawierzenia, że ktoś inny nie będzie postępował interesownie.

Ostatnim wymiarem zaufania jest szczerość. Czy możesz wierzyć, że ktoś powiedział Ci cał? prawdę?

Zaufanie wydaje się podstawow? cech? zwi?zan? z przywództwem. „Jednym z zadań przywódcy była i pozostaje współpraca z podwładnymi w odnajdywaniu i rozwi?zywaniu problemów, lecz potrzebn? do ich rozwi?zania wiedzę i zdolność twórczego przywódcy dzięki temu, że ludzie darz? ich zaufaniem. Dostęp przywódcy do wiedzy i możliwości współpracy zależy od tego, w jakiej mierze ludzi mu ufaj? i w jakiej mierze jest godny zaufania”.

Jeżeli podwładni ufaj? przywódcy, gotowi s? podporz?dkować się jego działaniom, wierz?c, że nie będzie naruszał ich praw i interesów. Nie będ? natomiast darzyć szacunkiem i naśladować kogoś, kto wydaje się im nieuczciwy lub jest skłonny ich wykorzystać. Uczciwość pojawia się konsekwentnie wśród cech wymienianych jako najbardziej cenione u przywódcy. „Uczciwość jest absolutnie niezbędna dla przywództwa. Jeśli ludzie maj? pójść za kimś dobrowolnie, czy to do walki, czy do Sali obrad, to najpierw chc? się przekonać, czy człowiek ten jest godny ich zaufania”.

Jak zbudować zaufanie?

Menedżerowie, którzy nauczyli się stwarzać relacje zaufania, posługuj? się pewnymi wspólnymi metodami. Podajemy kilka wskazówek, jak można naśladować skutecznych menedżerów.

Działaj otwarcie- nieufność pochodzi w różnym stopniu z tego, czego nie wiadomo, jak i z tego, co wiadomo. Otwartość prowadzi do pewności i zaufania. Dlatego staraj się informować podwładnych, zadbaj, aby kryteria podejmowanych decyzji były dla nich jawne i zrozumiałe, uzasadniaj swoje decyzje, nie ukrywaj problemów i podawaj do wiadomości wszystkie istotne informacje.

B?dź sprawiedliwy- przed podjęciem decyzji lub jakiegoś działania zastanów się, jak inni oceniaj? je w kategoriach obiektywności i sprawiedliwości. Okazuj uznanie, gdy s? ku temu powody, b?dź obiektywny i bezstronny w ocenie pracownika, nie lekceważ poczucia sprawiedliwości przy podziale nagród.

Wyrażaj swoje uczucia- menedżerowie, którzy mówi? tylko o suchych faktach, wydaj? się chłodni i nieprzystępni. Dziel?c się uczuciami, będziesz postrzegany jako bardziej autentyczny i ludzki. Gdy inni będ? wiedzieli, kim jesteś, będ? Cię bardziej szanować.

Mów prawdę- ponieważ podstaw? zaufania jest uczciwość, musisz być postrzegany jako osoba, która mówi prawdę. Ludzie na ogół wol? dowiedzieć się o czymś „czego nie chcieli słyszeć”, niż przekonać się, że szef ich okłamał.

B?dź konsekwentny- ludzie oczekuj? przewidywalności. Nieufność rodzi się z niewiedzy, czego można się spodziewać. Poświęć trochę czasu, aby zastanowić się nad swoimi wartościami i przekonaniami, a potem konsekwentnie kieruj się nimi w podejmowaniu decyzji. Kiedy poznasz swoje najważniejsze d?żenia, będziesz zgodnie z nimi postępował, okazuj?c godn? zaufania konsekwencję.

Spełniaj obietnice- zaufanie wymaga przekonania ludzi, że można na tobie polegać. Musisz więc zapewnić ich, że dotrzymujesz słowa i wypełniasz zobowi?zania. Składanie obietnic musi oznaczać ich spełnianie.

Zachowuj dyskrecję- ludzie ufaj? tym, którzy s? dyskretni i na których można polegać. Jeśli zatem narażaj? się, mówi?c ci coś w zaufaniu, to musz? mieć pewność, że nie będziesz o tym rozmawiał z innymi ani nie zdradzisz tajemnicy. Jeśli postrzegaj? cię jako osobę, która ujawnia tajemnice i na której nie można polegać, to nie będziesz uważany za godnego zaufania.

Wykazuj się kompetencj?- wzbudzaj uznanie i szacunek innych, wykazuj?c się umiejętnościami technicznymi i zawodowymi. Zwracaj szczególn? uwagę na rozwijanie i wykorzystywanie sztuki komunikacji, negocjacji i innych umiejętności społecznych.  

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Partner
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net

WIĘCEJ AKTUALNOŚCI

Analizy i badania

Jak budować zaufanie w swoim zespole

<p style="text-align: justify;">Zaufanie lub brak zaufania stają się coraz ważniejsze dla współczesnych menedżerów. Przedstawimy teraz definicję zaufania oraz damy kilka wskazówek ułatwiających budowanie wiarygodności i zaufania.</p>

>

Czym jest zaufanie?

Zaufanie oznacza pozytywne przeświadczenie, że druga strona nie będzie oszukiwać w łowach, działaniu lub decyzjach. Dwa najważniejsze aspekty tej definicji to wiedza i ryzyko.

Pojęcie pozytywnego przeświadczenia zakłada wiedzę o drugim człowieku. Zaufanie jest zwi?zane z przeszłości? i tworzy się na podstawie istotnych, choć ograniczonych, doświadczeń. Wymaga czasu, nabywania i gromadzenia doświadczeń. Większość z nas uważa, że trudne, a nawet niemożliwe, jest natychmiastowe zaufanie komuś, o kim nic nie wiemy. W sytuacji skrajnej, w przypadku całkowitej niewiedzy, możemy ryzykować, ale nie ufać. Kiedy jednak poznajemy kogoś bliżej i nasze relacje dojrzewaj?, zdobywamy wiarę umożliwiaj?c? wytwarzanie się pozytywnych oczekiwań.

Mówi?c o oszustwie, nawi?zujemy do nieuchronnego ryzyka i zagrożenia wszelkich więzi zbudowanych na zaufaniu. Zaufanie sprawia, że łatwo nas zranić, kiedy na przykład zwierzamy się komuś albo liczymy na jego obietnice. Z samej swej natury zaufanie stwarza możliwość rozczarowania lub wyzysku. Zaufanie to jednak nie to samo co podejmowanie ryzyka, jest to raczej chęć ryzykowania. Kiedy komuś ufam, oczekuję, że mnie nie wykorzysta. Chęć podjęcia ryzyka jest wspóln? właściwości? wszystkich sytuacji, w których występuje element zaufania.

Jakie s? najważniejsze wymiary stanowi?ce podstawę zaufania? Badacze zidentyfikowali pięć takich wymiarów. S? to uczciwość, kompetencje, konsekwencja, lojalność i szczerość.

Uczciwość to rzetelność i prawdomówność. Ze wszystkich pięciu wymiarów ten wydaje się najbardziej istotny w ocenie czyjejś wiarygodności. „Bez uznania czyjegoś <charakteru moralnego> i <fundamentalnej uczciwości> inne wymiary zaufania nie maj? sensu.”

Kompetencje oznaczaj? wiedzę oraz umiejętności techniczne i społeczne. Czy dana osoba wie, o czym mówi? Jeśli nie szanujesz umiejętności danej osoby, to nie będziesz słuchał jej poleceń. Musisz wierzyć, że osoba ta kompetencje, dzięki którym jest możliwe to, co obiecuje.

Konsekwencja dotyczy niezawodności, przewidywalności i umiejętności os?du w podejmowanych działaniach. „Sprzeczności pomiędzy słowami a czynami osłabiaj? zaufanie”. Ten wymiar jest szczególnie istotny dla menedżerów. „Niczego nie dostrzega się szybciej… niż rozbieżności pomiędzy tym, co głosz? kierownicy, a tym, czego oczekuj? od swoich pracowników”.

Lojalność jest to gotowość do obrony dobrego imienia drugiej osoby. Zaufanie wymaga zawierzenia, że ktoś inny nie będzie postępował interesownie.

Ostatnim wymiarem zaufania jest szczerość. Czy możesz wierzyć, że ktoś powiedział Ci cał? prawdę?

Zaufanie wydaje się podstawow? cech? zwi?zan? z przywództwem. „Jednym z zadań przywódcy była i pozostaje współpraca z podwładnymi w odnajdywaniu i rozwi?zywaniu problemów, lecz potrzebn? do ich rozwi?zania wiedzę i zdolność twórczego przywódcy dzięki temu, że ludzie darz? ich zaufaniem. Dostęp przywódcy do wiedzy i możliwości współpracy zależy od tego, w jakiej mierze ludzi mu ufaj? i w jakiej mierze jest godny zaufania”.

Jeżeli podwładni ufaj? przywódcy, gotowi s? podporz?dkować się jego działaniom, wierz?c, że nie będzie naruszał ich praw i interesów. Nie będ? natomiast darzyć szacunkiem i naśladować kogoś, kto wydaje się im nieuczciwy lub jest skłonny ich wykorzystać. Uczciwość pojawia się konsekwentnie wśród cech wymienianych jako najbardziej cenione u przywódcy. „Uczciwość jest absolutnie niezbędna dla przywództwa. Jeśli ludzie maj? pójść za kimś dobrowolnie, czy to do walki, czy do Sali obrad, to najpierw chc? się przekonać, czy człowiek ten jest godny ich zaufania”.

Jak zbudować zaufanie?

Menedżerowie, którzy nauczyli się stwarzać relacje zaufania, posługuj? się pewnymi wspólnymi metodami. Podajemy kilka wskazówek, jak można naśladować skutecznych menedżerów.

Działaj otwarcie- nieufność pochodzi w różnym stopniu z tego, czego nie wiadomo, jak i z tego, co wiadomo. Otwartość prowadzi do pewności i zaufania. Dlatego staraj się informować podwładnych, zadbaj, aby kryteria podejmowanych decyzji były dla nich jawne i zrozumiałe, uzasadniaj swoje decyzje, nie ukrywaj problemów i podawaj do wiadomości wszystkie istotne informacje.

B?dź sprawiedliwy- przed podjęciem decyzji lub jakiegoś działania zastanów się, jak inni oceniaj? je w kategoriach obiektywności i sprawiedliwości. Okazuj uznanie, gdy s? ku temu powody, b?dź obiektywny i bezstronny w ocenie pracownika, nie lekceważ poczucia sprawiedliwości przy podziale nagród.

Wyrażaj swoje uczucia- menedżerowie, którzy mówi? tylko o suchych faktach, wydaj? się chłodni i nieprzystępni. Dziel?c się uczuciami, będziesz postrzegany jako bardziej autentyczny i ludzki. Gdy inni będ? wiedzieli, kim jesteś, będ? Cię bardziej szanować.

Mów prawdę- ponieważ podstaw? zaufania jest uczciwość, musisz być postrzegany jako osoba, która mówi prawdę. Ludzie na ogół wol? dowiedzieć się o czymś „czego nie chcieli słyszeć”, niż przekonać się, że szef ich okłamał.

B?dź konsekwentny- ludzie oczekuj? przewidywalności. Nieufność rodzi się z niewiedzy, czego można się spodziewać. Poświęć trochę czasu, aby zastanowić się nad swoimi wartościami i przekonaniami, a potem konsekwentnie kieruj się nimi w podejmowaniu decyzji. Kiedy poznasz swoje najważniejsze d?żenia, będziesz zgodnie z nimi postępował, okazuj?c godn? zaufania konsekwencję.

Spełniaj obietnice- zaufanie wymaga przekonania ludzi, że można na tobie polegać. Musisz więc zapewnić ich, że dotrzymujesz słowa i wypełniasz zobowi?zania. Składanie obietnic musi oznaczać ich spełnianie.

Zachowuj dyskrecję- ludzie ufaj? tym, którzy s? dyskretni i na których można polegać. Jeśli zatem narażaj? się, mówi?c ci coś w zaufaniu, to musz? mieć pewność, że nie będziesz o tym rozmawiał z innymi ani nie zdradzisz tajemnicy. Jeśli postrzegaj? cię jako osobę, która ujawnia tajemnice i na której nie można polegać, to nie będziesz uważany za godnego zaufania.

Wykazuj się kompetencj?- wzbudzaj uznanie i szacunek innych, wykazuj?c się umiejętnościami technicznymi i zawodowymi. Zwracaj szczególn? uwagę na rozwijanie i wykorzystywanie sztuki komunikacji, negocjacji i innych umiejętności społecznych.  

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Partner
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net

Share this page Share on FacebookShare on TwitterShare on Linkedin