Analizy i badania

Jak organizacja finansów przyszłości przyczyni się do rozwoju firm w Polsce według CFO?

<p style="text-align: justify;" align="center"><em><strong>Światowe trendy i globalizacja funkcji finansowych, a także rosnąca potrzeba nowoczesnych rozwiązań dla dynamicznego świata biznesu kreują potrzebę transformacji działów finansowych. Jak wynika z najnowszego badania KPMG, przeprowadzonego wśród 120 dyrektorów finansowych w Polsce, budowa nowoczesnych modeli organizacyjnych wykorzystujących koncepcję <em>lean finance</em>, czy centra usług wspólnych, wdrażanie innowacyjnych technik i narzędzi analitycznych do wiarygodnego prognozowania, strategiczne podejście do zarządzania talentami w organizacji oraz spójna polityka zarządzania finansami i ryzykiem – to priorytety nowoczesnego dyrektora finansowego budującego zespół partnerów biznesowych. </strong></em></p>

>

Raport KPMG w Polsce pt. „Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu”

Aktualne trendy w Polsce dotycz?ce funkcjonowania działów finansowych

Z funkcjonowania działów finansowych ogólnie zadowolonych jest około 60% respondentów badania, a aktywności w obszarze księgowości i sprawozdawczości statutowej (65%) oraz bankowe i skarbowe (60%) s? najczęściej wskazywanymi mocnymi stronami działu. Ponad połowa respondentów (53%) dodała do mocnych stron także umiejętność efektywnej komunikacji z zarz?dem, przy czym 46% z nich oczekuje, że ich zespoły w ci?gu najbliższych 5 lat będ? odgrywały coraz większ? rolę w rozwoju i wspieraniu realizacji strategii biznesowej. Największ? szans? dla kreowania wartości w firmie przez dział finansowy jest dostarczanie wsparcia w podejmowaniu decyzji biznesowych (ponad 70% wskazań).

Światowi liderzy intensywnie pracuj? nad ci?głym wzmacnianiem znaczenia działów finansowych, podnosz?c ich efektywność i zwiększaj?c ich udział w tworzeniu wartości firmy. Robi? to, przenosz?c swoj? uwagę na te działania finansowe, które przyczyniaj? się do udoskonalania procesu podejmowania decyzji biznesowych. Przenoszenie uwagi z tradycyjnych funkcji działów finansowych, takich jak pilnowanie aktywów firmy czy procesowanie finansowo-księgowe na nowoczesne funkcje lidera zmiany, kreatora wartości czy stratega wspieraj?cego lub wręcz wskazuj?cego nowe kierunki strategiczne firmy, przy ograniczonych zasobach, wymaga od dyrektora finansowego zbudowania nowoczesnego podejścia do zarz?dzania zespołem finansowych partnerów biznesowych – mówi Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

  Najtrudniej zarz?dzać talentami

Największ? słabości? organizacji okazało się być zarz?dzanie talentami i wiedz? merytoryczn? personelu (32% wskazań), co jednocześnie dla prawie 30% respondentów jest najtrudniejszym obszarem do poprawy.

Jednym z krytycznych czynników sukcesu w funkcjonowaniu działu finansowego jest zarz?dzanie talentami w zespole, na czele którego stoi nowoczesny dyrektor finansowy będ?cy partnerem biznesowym oraz mentorem, wzorem do naśladowania dla swojego zespołu. Zespołu, do którego pozyskał talenty, zbudował unikalne zestawy kompetencji i rozwija je buduj?c now? generację przywódców finansowych – mówi Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce – i dodaje: Wyniki badania KPMG w Polsce pokazuj?, że poprawa zarz?dzania talentami znajduje się wysoko na liście priorytetów dyrektorów finansowych i aż 30% bior?cych udział w badaniu potwierdziło, że zarz?dzanie talentami jest ich kluczow? inwestycj? na kolejne dwa lata.  

Stale rosn? świadomość oraz zainteresowanie wdrożeniem koncepcji inteligentnych rozwi?zań finansowych

Według respondentów, poprawy wymagaj? także procesy planowania, budżetowania i prognozowania (prawie 30% wskazań), a tylko 22% badanych uważa wykorzystanie scentralizowanych modeli operacyjnych, np. centrów usług wspólnych, za ważne w ich organizacji. Coraz większ? popularność zdobywa natomiast podejście zapożyczone z branży motoryzacyjnej – przełożenie zasad lean manufacturing na procesy finansowe w celu wyeliminowania niepotrzebnych czynności i skupienia się na tych, które rzeczywiście dodaj? organizacji wartości. Organizacje stosuj? różne podejścia do zwiększania efektywności procesów finansowych, jednak niewiele z nich jest tak mocno zorientowanych na wartość i niewiele przynosi takie korzyści jak filozofia lean finance. Nowoczesne działy finansowe odchodz? więc w swym modelu, od ich tradycyjnych funkcji (w?ska specjalizacja i koncentracja na zadaniach, struktura silosowa, rejestracja powtarzalnych zdarzeń, proste rozwi?zania technologiczne, rozproszona struktura organizacyjna, niespójne procesy) i pod?żaj? w kierunku budowania wsparcia w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych, a zainteresowanie wdrożeniem koncepcji inteligentnych rozwi?zań finansowych, wspieraj?cych kreowanie przewagi konkurencyjnej, stale rośnie. 45% respondentów badania KPMG w Polsce docenia istotność wdrożenia w organizacji filozofii lean finance.

Budowa nowoczesnych modeli organizacyjnych w oparciu o narzędzia i metody lean finance pozwala na optymalizację procesów finansowych i zapewnia, że straty i nieefektywności w podstawowych procesach finansowych zostaj? wyeliminowane lub zredukowane do minimum – podkreśla Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.  

70% dyrektorów finansowych wskazuje budowanie świadomości na temat finansów i ryzyka za ważne dla poprawy spójnego działania działów finansowego i zarz?dzania ryzykiem, co powoduje, że firmy przykładaj?ce wagę do integracji tych dwóch działów osi?gaj? większ? efektywność w podejmowaniu szybkich i bardziej wyważonych pod względem ryzyka decyzji biznesowych. Prawie połowa CFO planuje zwiększone inwestycje na rozwój systemów oraz narzędzi finansowo-księgowych, podobny odsetek planuje takie inwestycje w obszarze zarz?dzania talentami. Ma to na celu wspieranie transformacji działu finansowego w nowoczesne finanse inteligentnie wspieraj?ce biznes.

Cele i korzyści z transformacji funkcji finansowych

W tradycyjnych przedsiębiorstwach zespoły finansowe aż połowę czasu poświęcaj? na operacje finansowe. W nowoczesnych finansach obserwuje się d?żenie do zwiększenia udziału w strategicznym partnerstwie biznesowym, osi?gaj?c 50% i zmniejszaj?c jednocześnie zaangażowanie w operacje finansowe do 20%. Budowanie nowoczesnego działu finansowego w organizacji przyszłości z wykorzystaniem jego silnych stron i eliminowaniem słabych, wychodzi poza obecne, tradycyjne rozumienie obowi?zków jako raportowania finansowego i kontroli oraz d?ży do aktywnego wspierania zarz?dzaj?cych biznesem -   wiarygodnie, szybko i kompletnie opisuj?c w raportach finansowych rzeczywistość biznesow? zwiększaj?c w ten sposób świadomość podejmowanych decyzji strategicznych.      

Celem transformacji funkcji finansowych jest zatem taka przebudowa modelu funkcjonowania działu finansowego, aby mógł on inteligentnie wspierać biznes, staj?c się jednocześnie bardziej wydajnym. Respondenci badania KPMG w Polsce jasno wskazali, że ich wysiłki w obszarze wsparcia decyzyjnego dla funkcji finansowych wzrosn?, podczas gdy ilość pracy zwi?zanej z przetwarzaniem transakcji zmaleje w perspektywie dwóch lat.

Wyniki badań i doświadczenie liderów i ekspertów doradztwa finansowego KPMG w Polsce i na świecie, pozwalaj? stwierdzić, że sukces maj? szansę osi?gn?ć te zespoły, które w swoim otwarciu i biznesowym podejściu do transformacji funkcji finansowych będ? opierać się o Nowoczesny Model Operacyjny (Target Operating Model – TOM).Nowoczesny Model Operacyjny opracowany przez KPMG daje liderom finansowym możliwość zorientowania się, gdzie s? dzisiaj i gdzie chc? być na swej transformacyjnej drodze do sukcesu za dwa lub trzy lata - podsumowuje Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce – i dodaje: Wejście na drogę sukcesu jest wielkim wyzwaniem. Znalezienie sposobu dotarcia do celu udaje się tylko najlepiej zarz?dzanym zespołom finansowym. A  pokonuj? tę drogę i  osi?gaj? cel ci, którzy w  zmianie widz? wartość.

Nowoczesne zespoły finansowe, chc?c generować wartość, powinny więc odchodzić od przetwarzania danych transakcyjnych na rzecz analizy szerokiego zakresu informacji, prognozowania trendów oraz wspierania decyzji biznesowych poprawiaj?cych wynik. Potrzebę tę dostrzegaj? dyrektorzy finansowi, bior?cy udział w badaniu KPMG w Polsce. Większość ankietowanych zakłada, iż w ci?gu dwóch najbliższych lat wzrośnie udział aktywności zwi?zanych ze wsparciem decyzji biznesowych z 28% do 36%, przy jednoczesnym spadku zaangażowania w przetwarzanie transakcji (z 40% do 34%). Korzyści z transformacji działu finansowego s? trwałe tylko wtedy, kiedy przemiana ta jest w pełni wspierana przez cał? organizację, wizja finansowa jest jasna, zrozumiała i uspójniona ze strategi? biznesow? oraz kluczowymi priorytetami na najbliższe lata i jest znana wszystkim wewn?trz i na zewn?trz działu finansowego.

Organizacja finansów przyszłości powinna w zwi?zku z tym opierać się na partnerstwie w biznesie, które jest przede wszystkim w pełni świadomym zaangażowaniem we wszystkie strategiczne przedsięwzięcia realizowane przez firmę.

***

O RAPORCIE:

Celem badania KPMG w Polsce, których wyniki zostały przedstawione w raporcie pt. „Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu”, był przegl?d trendów dotycz?cych działania zespołów finansowych w firmach w Polsce oraz określenie kierunku ich rozwoju. W jego wyniku możliwa była identyfikacja ich mocnych stron, obszarów wymagaj?cych poprawy oraz określenie kluczowych wyzwań, z którymi się mierz?. Badaniem objęta została grupa 120 dyrektorów finansowych. Badanie zostało przeprowadzone w kwietniu 2015 roku metod? wywiadów telefonicznych CATI (Computer Assisted TelephoneInterview) przez firmę Norstat. Dobór próby był celowy, a jej zakres obejmował największe polskie organizacje ze wszystkich sektorów gospodarki, z których niemal 30% w ostatnim roku finansowym osi?gnęło przychody ponad 1 mld PLN. Podczas badania przyjęliśmy podział respondentów na organizacje wysokoefektywne, których średnia zmiana zysku netto w ci?gu ostatnich trzech lat finansowych wyniosła ponad 10% oraz pozostałe organizacje, które zanotowały średni? zmianę na poziomie niższym niż 10%. Największa część badanych organizacji była zlokalizowana w województwie mazowieckim (28%) i wielkopolskim (15%). Ich działania operacyjne prowadzone s? w większości, bo w 52% przypadków, w Polsce, natomiast procentowy udział organizacji obsługuj?cych klientów globalnie, w kilku krajach lub tylko w Polsce jest porównywalny i wynosi odpowiednio 38%, 35% i 28%. Pełna treść raportu dostępna na stronie kpmg.pl.

O KPMG:

KPMG to międzynarodowa sieć firm świadcz?cych usługi z zakresu audytu, doradztwa podatkowego i doradztwa gospodarczego. KPMG zatrudnia ponad 162 000 pracowników w 155 krajach. Niezależne firmy członkowskie sieci KPMG s? stowarzyszone z KPMG International Cooperative (“KPMG International”), podmiotem prawa szwajcarskiego. Każda z  firm KPMG jest odrębnym podmiotem prawa. W Polsce KPMG działa od 1990 roku. Obecnie zatrudnia ponad 1 200 osób w  Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi. Więcej na stronie kpmg.pl

Kontakt dla mediów:

Monika Muracka, e-mail: mmuracka(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 15 lub 734  160  177

Krzysztof Krzyżanowski, e-mail: kkrzyzanowski(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 14 lub 508  047  582

Marta Tyszer, e-mail: mtyszer(@)kpmg.pl, tel. (22) 528 14 04 lub 664  718  613

Nie przegap żadnej aktualizacji od @KPMGPoland

WIĘCEJ AKTUALNOŚCI

Analizy i badania

Jak organizacja finansów przyszłości przyczyni się do rozwoju firm w Polsce według CFO?

<p style="text-align: justify;" align="center"><em><strong>Światowe trendy i globalizacja funkcji finansowych, a także rosnąca potrzeba nowoczesnych rozwiązań dla dynamicznego świata biznesu kreują potrzebę transformacji działów finansowych. Jak wynika z najnowszego badania KPMG, przeprowadzonego wśród 120 dyrektorów finansowych w Polsce, budowa nowoczesnych modeli organizacyjnych wykorzystujących koncepcję <em>lean finance</em>, czy centra usług wspólnych, wdrażanie innowacyjnych technik i narzędzi analitycznych do wiarygodnego prognozowania, strategiczne podejście do zarządzania talentami w organizacji oraz spójna polityka zarządzania finansami i ryzykiem – to priorytety nowoczesnego dyrektora finansowego budującego zespół partnerów biznesowych. </strong></em></p>

>

Raport KPMG w Polsce pt. „Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu”

Aktualne trendy w Polsce dotycz?ce funkcjonowania działów finansowych

Z funkcjonowania działów finansowych ogólnie zadowolonych jest około 60% respondentów badania, a aktywności w obszarze księgowości i sprawozdawczości statutowej (65%) oraz bankowe i skarbowe (60%) s? najczęściej wskazywanymi mocnymi stronami działu. Ponad połowa respondentów (53%) dodała do mocnych stron także umiejętność efektywnej komunikacji z zarz?dem, przy czym 46% z nich oczekuje, że ich zespoły w ci?gu najbliższych 5 lat będ? odgrywały coraz większ? rolę w rozwoju i wspieraniu realizacji strategii biznesowej. Największ? szans? dla kreowania wartości w firmie przez dział finansowy jest dostarczanie wsparcia w podejmowaniu decyzji biznesowych (ponad 70% wskazań).

Światowi liderzy intensywnie pracuj? nad ci?głym wzmacnianiem znaczenia działów finansowych, podnosz?c ich efektywność i zwiększaj?c ich udział w tworzeniu wartości firmy. Robi? to, przenosz?c swoj? uwagę na te działania finansowe, które przyczyniaj? się do udoskonalania procesu podejmowania decyzji biznesowych. Przenoszenie uwagi z tradycyjnych funkcji działów finansowych, takich jak pilnowanie aktywów firmy czy procesowanie finansowo-księgowe na nowoczesne funkcje lidera zmiany, kreatora wartości czy stratega wspieraj?cego lub wręcz wskazuj?cego nowe kierunki strategiczne firmy, przy ograniczonych zasobach, wymaga od dyrektora finansowego zbudowania nowoczesnego podejścia do zarz?dzania zespołem finansowych partnerów biznesowych – mówi Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

  Najtrudniej zarz?dzać talentami

Największ? słabości? organizacji okazało się być zarz?dzanie talentami i wiedz? merytoryczn? personelu (32% wskazań), co jednocześnie dla prawie 30% respondentów jest najtrudniejszym obszarem do poprawy.

Jednym z krytycznych czynników sukcesu w funkcjonowaniu działu finansowego jest zarz?dzanie talentami w zespole, na czele którego stoi nowoczesny dyrektor finansowy będ?cy partnerem biznesowym oraz mentorem, wzorem do naśladowania dla swojego zespołu. Zespołu, do którego pozyskał talenty, zbudował unikalne zestawy kompetencji i rozwija je buduj?c now? generację przywódców finansowych – mówi Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce – i dodaje: Wyniki badania KPMG w Polsce pokazuj?, że poprawa zarz?dzania talentami znajduje się wysoko na liście priorytetów dyrektorów finansowych i aż 30% bior?cych udział w badaniu potwierdziło, że zarz?dzanie talentami jest ich kluczow? inwestycj? na kolejne dwa lata.  

Stale rosn? świadomość oraz zainteresowanie wdrożeniem koncepcji inteligentnych rozwi?zań finansowych

Według respondentów, poprawy wymagaj? także procesy planowania, budżetowania i prognozowania (prawie 30% wskazań), a tylko 22% badanych uważa wykorzystanie scentralizowanych modeli operacyjnych, np. centrów usług wspólnych, za ważne w ich organizacji. Coraz większ? popularność zdobywa natomiast podejście zapożyczone z branży motoryzacyjnej – przełożenie zasad lean manufacturing na procesy finansowe w celu wyeliminowania niepotrzebnych czynności i skupienia się na tych, które rzeczywiście dodaj? organizacji wartości. Organizacje stosuj? różne podejścia do zwiększania efektywności procesów finansowych, jednak niewiele z nich jest tak mocno zorientowanych na wartość i niewiele przynosi takie korzyści jak filozofia lean finance. Nowoczesne działy finansowe odchodz? więc w swym modelu, od ich tradycyjnych funkcji (w?ska specjalizacja i koncentracja na zadaniach, struktura silosowa, rejestracja powtarzalnych zdarzeń, proste rozwi?zania technologiczne, rozproszona struktura organizacyjna, niespójne procesy) i pod?żaj? w kierunku budowania wsparcia w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych, a zainteresowanie wdrożeniem koncepcji inteligentnych rozwi?zań finansowych, wspieraj?cych kreowanie przewagi konkurencyjnej, stale rośnie. 45% respondentów badania KPMG w Polsce docenia istotność wdrożenia w organizacji filozofii lean finance.

Budowa nowoczesnych modeli organizacyjnych w oparciu o narzędzia i metody lean finance pozwala na optymalizację procesów finansowych i zapewnia, że straty i nieefektywności w podstawowych procesach finansowych zostaj? wyeliminowane lub zredukowane do minimum – podkreśla Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.  

70% dyrektorów finansowych wskazuje budowanie świadomości na temat finansów i ryzyka za ważne dla poprawy spójnego działania działów finansowego i zarz?dzania ryzykiem, co powoduje, że firmy przykładaj?ce wagę do integracji tych dwóch działów osi?gaj? większ? efektywność w podejmowaniu szybkich i bardziej wyważonych pod względem ryzyka decyzji biznesowych. Prawie połowa CFO planuje zwiększone inwestycje na rozwój systemów oraz narzędzi finansowo-księgowych, podobny odsetek planuje takie inwestycje w obszarze zarz?dzania talentami. Ma to na celu wspieranie transformacji działu finansowego w nowoczesne finanse inteligentnie wspieraj?ce biznes.

Cele i korzyści z transformacji funkcji finansowych

W tradycyjnych przedsiębiorstwach zespoły finansowe aż połowę czasu poświęcaj? na operacje finansowe. W nowoczesnych finansach obserwuje się d?żenie do zwiększenia udziału w strategicznym partnerstwie biznesowym, osi?gaj?c 50% i zmniejszaj?c jednocześnie zaangażowanie w operacje finansowe do 20%. Budowanie nowoczesnego działu finansowego w organizacji przyszłości z wykorzystaniem jego silnych stron i eliminowaniem słabych, wychodzi poza obecne, tradycyjne rozumienie obowi?zków jako raportowania finansowego i kontroli oraz d?ży do aktywnego wspierania zarz?dzaj?cych biznesem -   wiarygodnie, szybko i kompletnie opisuj?c w raportach finansowych rzeczywistość biznesow? zwiększaj?c w ten sposób świadomość podejmowanych decyzji strategicznych.      

Celem transformacji funkcji finansowych jest zatem taka przebudowa modelu funkcjonowania działu finansowego, aby mógł on inteligentnie wspierać biznes, staj?c się jednocześnie bardziej wydajnym. Respondenci badania KPMG w Polsce jasno wskazali, że ich wysiłki w obszarze wsparcia decyzyjnego dla funkcji finansowych wzrosn?, podczas gdy ilość pracy zwi?zanej z przetwarzaniem transakcji zmaleje w perspektywie dwóch lat.

Wyniki badań i doświadczenie liderów i ekspertów doradztwa finansowego KPMG w Polsce i na świecie, pozwalaj? stwierdzić, że sukces maj? szansę osi?gn?ć te zespoły, które w swoim otwarciu i biznesowym podejściu do transformacji funkcji finansowych będ? opierać się o Nowoczesny Model Operacyjny (Target Operating Model – TOM).Nowoczesny Model Operacyjny opracowany przez KPMG daje liderom finansowym możliwość zorientowania się, gdzie s? dzisiaj i gdzie chc? być na swej transformacyjnej drodze do sukcesu za dwa lub trzy lata - podsumowuje Violetta Małek, dyrektor w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce – i dodaje: Wejście na drogę sukcesu jest wielkim wyzwaniem. Znalezienie sposobu dotarcia do celu udaje się tylko najlepiej zarz?dzanym zespołom finansowym. A  pokonuj? tę drogę i  osi?gaj? cel ci, którzy w  zmianie widz? wartość.

Nowoczesne zespoły finansowe, chc?c generować wartość, powinny więc odchodzić od przetwarzania danych transakcyjnych na rzecz analizy szerokiego zakresu informacji, prognozowania trendów oraz wspierania decyzji biznesowych poprawiaj?cych wynik. Potrzebę tę dostrzegaj? dyrektorzy finansowi, bior?cy udział w badaniu KPMG w Polsce. Większość ankietowanych zakłada, iż w ci?gu dwóch najbliższych lat wzrośnie udział aktywności zwi?zanych ze wsparciem decyzji biznesowych z 28% do 36%, przy jednoczesnym spadku zaangażowania w przetwarzanie transakcji (z 40% do 34%). Korzyści z transformacji działu finansowego s? trwałe tylko wtedy, kiedy przemiana ta jest w pełni wspierana przez cał? organizację, wizja finansowa jest jasna, zrozumiała i uspójniona ze strategi? biznesow? oraz kluczowymi priorytetami na najbliższe lata i jest znana wszystkim wewn?trz i na zewn?trz działu finansowego.

Organizacja finansów przyszłości powinna w zwi?zku z tym opierać się na partnerstwie w biznesie, które jest przede wszystkim w pełni świadomym zaangażowaniem we wszystkie strategiczne przedsięwzięcia realizowane przez firmę.

***

O RAPORCIE:

Celem badania KPMG w Polsce, których wyniki zostały przedstawione w raporcie pt. „Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu”, był przegl?d trendów dotycz?cych działania zespołów finansowych w firmach w Polsce oraz określenie kierunku ich rozwoju. W jego wyniku możliwa była identyfikacja ich mocnych stron, obszarów wymagaj?cych poprawy oraz określenie kluczowych wyzwań, z którymi się mierz?. Badaniem objęta została grupa 120 dyrektorów finansowych. Badanie zostało przeprowadzone w kwietniu 2015 roku metod? wywiadów telefonicznych CATI (Computer Assisted TelephoneInterview) przez firmę Norstat. Dobór próby był celowy, a jej zakres obejmował największe polskie organizacje ze wszystkich sektorów gospodarki, z których niemal 30% w ostatnim roku finansowym osi?gnęło przychody ponad 1 mld PLN. Podczas badania przyjęliśmy podział respondentów na organizacje wysokoefektywne, których średnia zmiana zysku netto w ci?gu ostatnich trzech lat finansowych wyniosła ponad 10% oraz pozostałe organizacje, które zanotowały średni? zmianę na poziomie niższym niż 10%. Największa część badanych organizacji była zlokalizowana w województwie mazowieckim (28%) i wielkopolskim (15%). Ich działania operacyjne prowadzone s? w większości, bo w 52% przypadków, w Polsce, natomiast procentowy udział organizacji obsługuj?cych klientów globalnie, w kilku krajach lub tylko w Polsce jest porównywalny i wynosi odpowiednio 38%, 35% i 28%. Pełna treść raportu dostępna na stronie kpmg.pl.

O KPMG:

KPMG to międzynarodowa sieć firm świadcz?cych usługi z zakresu audytu, doradztwa podatkowego i doradztwa gospodarczego. KPMG zatrudnia ponad 162 000 pracowników w 155 krajach. Niezależne firmy członkowskie sieci KPMG s? stowarzyszone z KPMG International Cooperative (“KPMG International”), podmiotem prawa szwajcarskiego. Każda z  firm KPMG jest odrębnym podmiotem prawa. W Polsce KPMG działa od 1990 roku. Obecnie zatrudnia ponad 1 200 osób w  Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi. Więcej na stronie kpmg.pl

Kontakt dla mediów:

Monika Muracka, e-mail: mmuracka(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 15 lub 734  160  177

Krzysztof Krzyżanowski, e-mail: kkrzyzanowski(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 14 lub 508  047  582

Marta Tyszer, e-mail: mtyszer(@)kpmg.pl, tel. (22) 528 14 04 lub 664  718  613

Nie przegap żadnej aktualizacji od @KPMGPoland

Share this page Share on FacebookShare on TwitterShare on Linkedin

Close

UWAGA / ATTENTION

W dniu 16.08.2019 biuro CCIFP bedzie zamkniete.
Le vendredi 16.08.2019 27.12 le bureau de la CCIFP sera fermé.