Zarządzanie zmianą w organizacji: unikaj podstawowych pułapek!

Z jakimi najbardziej typowymi pułapkami mog? się zetkn?ć organizacje i jak sobie z nimi poradzić?  Oto nasze rady:

  

1.             Niewystarczaj?cy czas przygotowania

2.             Niewłaściwe linie komunikacji

3.             Niewystarczaj?ce wsparcie agentów zmian

4.             Niewłaściwy styl zarz?dzania w kryzysie

5.             Ostrzeżenia bez dalszego ci?gu

6.             Licz? się zyski a nie ludzie  

1. Zapewnij odpowiedni czas przygotowania  

Menedżerowie często decyduj? się na rozpoczęcie procesu zmian znajduj?c się pod presj? czasu. Pracowników informuje się w pośpiechu i fragmentarycznie. W rezultacie brakuje czasu na odpowiednie przyjęcie zmian oraz dostosowanie się do nich. Menedżerowie s? niezadowoleni z powolnych postępów i obarczaj? za to win? pracowników, twierdz?c, że brakuje im zaangażowania i poświęcenia oraz że nie widz? potrzeby i pilności zmian.

Zazwyczaj organizacja potrzebuje czasu, aby poradzić sobie na bież?co z poszczególnymi elementami procesu zmian. Nie wystarczy samo informowanie o potrzebie i pilności zmian. Menedżerowie musz? zapewnić odpowiedni? przestrzeń na planowanie, dyskusję, przetwarzanie, dostosowywanie i korygowanie informacji. Tylko wtedy organizacja, jako całość może pójść do przodu.  

2. Utrzymuj funkcjonaln? strukturę komunikacji  

Kierownictwo firmy uważa, że spoczywa na nim główny ciężar komunikowania decyzji na forum całej organizacji, a następnie oczekuje poż?danych rezultatów. Pomija się jednocześnie aktywne zaangażowanie menedżerów niższego szczebla, co prowadzi w konsekwencji do tego, że nigdy nie dochodzi do spodziewanych rezultatów.

Kierownictwo musi zdawać sobie sprawę z decyduj?cej roli, jak? w komunikowaniu zmian swoim pracownikom odgrywaj? menedżerowie niższego i średniego szczebla. Osi?gnęli już to, co decyduje o skuteczności: zaufanie, wiarygodność i szacunek. Dlatego też należy zapewnić im odpowiednio dużo czasu, aby mogli omówić nadchodz?ce zmiany ze swoimi pracownikami oraz otrzymać od nich informacje zwrotne, które następnie zostan? poddane ocenie.  

3. Wspieraj agentów zmian  

Najważniejsze osoby wpływaj?ce na sukces każdego procesu zmian same będ? podlegać zmianom w trakcie jego realizacji. Osoby te, które nazywamy agentami zmian, będ? mieli poczucie izolacji i osamotnienia, utraty energii i motywacji – szczególnie, jeśli nie zapewni się im wsparcia i zrozumienia. Negatywne odczucia będ? się tym bardziej potęgować, jeśli wyniki nie będ? zgodne z oczekiwanymi. Presja powoduje, że często brakuje czasu na refleksję, co stanowi realistyczne zagrożenie ograniczaj?ce zdolność obserwacji i obiektywność osób zaangażowanych w zmianę. Aby unikn?ć osobistych niepowodzeń, należy zapewnić agentom zmian odpowiedni? pomoc i wsparcie, jak również formalny i bezpośredni coaching.

4. Wyznaczaj zdecydowany kierunek podczas kryzysu  

Współuczestnicz?cy styl zarz?dzania, w którym konsensus umożliwia wszystkim branie udziału w podejmowaniu decyzji, może się sprawdzać, kiedy organizacja sprawnie pod?ża do celu. Wtedy należy stosować przywództwo interaktywne.

Niemniej iluzj? jest przekonanie, że odpowiednim lekarstwem dla organizacji w okresie kryzysu jest zwiększenie dawki szkoleń oraz coachingu z komunikacji lub umiejętności wywierania wpływu.

W czasach kryzysu, kierownictwo nie może się bać pokazywać władzę. Kryzys w organizacji wymaga jasnych wytycznych wynikaj?cych z silnego przywództwa. Silny lider znajdzie – nawet pod presj? – czas na refleksję, angażuj?c i słuchaj?c odpowiednich ludzi oraz wykazuj?c się odwag? w podejmowaniu twardych decyzji, jeśli będzie taka potrzeba.  

5. Nie poprzestawaj na ostrzeżeniach    

Samo uznanie, że sytuacja nie przebiega zgodnie z oczekiwaniami lub wygl?da źle, nie rozwi?że problemu. Ogłoszenie alarmu bez podjęcia niezbędnych dalszych kroków wywoła jedynie zbiorowe poczucie winy. Ktoś powinien był coś zrobić!

Gdy pojawi? się przeszkody, właściwe osoby musz? posiadać odpowiednie kompetencje, aby określić rozwi?zania i podj?ć niezbędne działania. Agenci zmian musz? mieć pełnomocnictwa, które umożliwi? im pokierowanie zamierzonymi zmianami.  

6. Stawiaj na pierwszym miejscu ludzi, a nie zyski  

Jeśli zarz?d organizacji interesuj? tylko zyski, a od menedżerów oczekuje się kierowania pracownikami w podobnym duchu, efekty będ? niekorzystne. Gdy statystyki staj? się w organizacji ważniejsze od potrzeb osobistych osób, które j? tworz?, nie da się realizować jej celów, co doprowadzi do kryzysu.

Osoby kieruj?ce zmian? w tej organizacji utrac? istotne przekonanie o własnej intuicji, zdolności os?du i opinii. W rezultacie utrac? wiarygodność w oczach swoich pracowników. Kiedy organizacj? rz?dz? liczby, a nie ludzie posiadaj?cy talent i przekonanie, kryzys staje się nieuchronny.  

Opracowane przez Anne Loix

  

Dalsza lektura na temat zmian:

Zmiana nie jest zmian?, dopóki może sobie bez nas poradzić,   Zbynek Rozboril, August 2009 What leaders need, Steffi Gande, 2007 The challenge of corporate guerrilla, Ronald Meijers