Utrzymanie pracowników kluczowym wyzwaniem dla 3/4 firm w Polsce w ciągu najbliższych 2 lat

Utrzymanie pracowników głównym wyzwaniem pracodawców

Jak wynika z badania KPMG przeprowadzonego wśród przedstawicieli zarz?dów oraz kadry kierowniczej 161 firm działaj?cych w Polsce, w ci?gu najbliższych 24 miesięcy najważniejszym obszarem w zakresie zarz?dzania kapitałem ludzkim będzie utrzymanie pracowników. Wyzwanie to jest priorytetem dla 77% zarz?dzaj?cych działami personalnymi i 73% członków zarz?dów. Tylko 4% respondentów nie wymieniło utrzymania pracowników jako kluczowego elementu polityki personalnej w 2017 roku.  

Spośród wszystkich branż reprezentowanych przez uczestników badania, utrzymanie pracowników jest tematem szczególne istotnym dla 5 sektorów: nowoczesnych technologii, przemysłowego, chemicznego, usługowego, nieruchomości i budowlanego. Widoczny jest trend, zgodnie z którym aspekt ten jest ważniejszy w  firmach mniejszych oraz średnich, nie ma natomiast znaczenia charakter kapitału – firmy rodzinne i firmy z kapitałem zagranicznym przypisuj? podobn? wagę do kwestii utrzymania pracowników.  

Aż 90% badanych firm potwierdziło problem niekontrolowanych odejść w ich firmie. 29% z nich planuje skoncentrować się w pierwszej kolejności na opracowaniu inicjatyw oraz dedykowanych działań wokół utrzymania osób na stanowiskach kierowniczych i eksperckich. Pozostałych 30% firm planuje obniżyć poziom niekontrolowanych odejść pracowników na stanowiskach produkcyjnych i specjalistycznych niższego szczebla. Rotacja pracowników o wymaganych stosunkowo niskich kwalifikacjach wpływa na wzrost kosztów zwi?zanych z rekrutacj?, wdrożeniem pracownika oraz jego szkoleniem. Staje się niebezpieczna dla funkcjonowania firm w miejscowościach o niskiej stopie bezrobocia lub małym nasyceniu rynku pracy osobami w wieku produkcyjnym, b?dź o wymaganej wiedzy fachowej. Firmy konkuruj? wtedy o tych samych pracowników, na których w większości wypadków przeznaczone s? niewielkie budżety – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.  

Czynnik ludzki maj? największy wpływ na ograniczenia rotacji pracowników

Budowa doświadczenia pracownika (ang. employee experience) w firmie oraz cykliczne monitorowanie i weryfikowanie działań pracodawcy w tym obszarze powoduje, że rotacja wśród pracowników spada aż o 69%. Doświadczenia pracownika można definiować poprzez filary wpływaj?ce na atrakcyjność pracodawcy i obejmuj?ce analizę czynnika ludzkiego, rozwoju i oceny pracowniczej, narzędzi wynagradzania, środowiska pracy oraz kultury organizacyjnej.

Z badania przeprowadzonego przez KPMG wynika, że zdecydowanie największy wpływ na doświadczenia pracowników maj? czynniki ludzkie (3,8 pkt w 5-stopniowej skali). Firmy dostrzegaj? znaczenie czynnika ludzkiego w budowaniu doświadczenia pracowników i blisko 50% z nich planuje wdrożyć działania usprawniaj?ce te obszary. Wśród czynników ludzkich najwyżej oceniono wpływ jakości i profesjonalizmu kadry zarz?dzaj?cej na utrzymanie pracownika. W ten obszar firmy zamierzaj? także najwięcej inwestować. Pracownik potrzebuje przewodnika po organizacji. Inwestycja w  budowanie przywództwa w organizacji, zwłaszcza kadry menedżerskiej jest nie tylko konieczna, ale przede wszystkim opłacalna – mówi Magda Stawska, menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Blisko połowa (46%) respondentów badania reprezentuj?cych działy personalne wskazała, że w  najbliższym czasie będ? kontynuować działania przyczyniaj?ce się w dużym stopniu do podnoszenia jakości i profesjonalizmu kierowników, z uwagi na fakt, że ma to znaczny wpływ na doświadczenie pracowników. Co druga firma zadeklarowała prowadzenie dedykowanych inicjatyw w tym obszarze. Programy rozwoju umiejętności przywódczych przyczyniaj? się w wysokim stopniu do możliwości utrzymania pracowników. Niemal równie wysoko oceniono też dopasowanie zadań pracownika na zajmowanym stanowisku pracy do jego umiejętności i wiedzy (40%) oraz dopasowanie pracownika do zespołu (39%). Firmy planuj? więc zintensyfikować działania nakierowane na wdrożenie pracownika do firmy, czyli tzw. onboarding (35%).  

Ocena okresowa jako najistotniejszy obszar budowania doświadczeń pracownika

Drugim najważniejszym filarem doświadczeń pracownika po czynniku ludzkim, wskazanym przez respondentów badania KPMG, s? zasady jego oceny i możliwości rozwoju. W nadchodz?cych miesi?cach stanowi? one podstawę działań dla działów personalnych. W tym wymiarze firmy wymieniły jako najważniejsze elementy: zdefiniowane ścieżki rozwoju, programy rozwoju umiejętności przywódczych i kierowniczych, a także inne programy szkoleniowe dla pracowników. Ocena okresowa jest jednak wskazana jako najpilniejszy i najistotniejszy obszar budowania doświadczeń pracownika w  przyszłości. Aż 78% firm wskazało, iż planuje wdrożyć nowe inicjatywy lub zmodyfikować istniej?ce programy zwi?zane z ocen? i rozwojem pracownika w ci?gu najbliższych 24 miesięcy. Ponad połowa badanych firm (55%) zadeklarowała, że planuje rozwin?ć lub zmodyfikować proces oceny okresowej.  

W czołówce działań rozwojowych znajduj? się umiejętności przywódcze i kierowanie zespołami. Diagnoza w tym obszarze, cykliczne analizy przywództwa oraz weryfikacja stylu zarz?dzania będ? coraz bardziej wynikały z różnorodności pokoleniowej uczestników rynku pracy. Adaptacja w tym obszarze jest wymuszona kształtem aktywnych zawodowo osób na rynku pracy. Nie zaskakuje też, że ścieżki rozwoju kariery znalazły się bardzo wysoko pod względem wpływu na doświadczenie pracownika w  ramach wymiaru rozwoju i oceny. Spośród badanych firm 47% ma już opracowane ścieżki kariery, a  40% organizacji planuje skoncentrować się w nadchodz?cych latach na budowie programów zarz?dzania ścieżk? kariery – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w  Polsce.  

Wynagrodzenie zasadnicze odgrywa najważniejsz? rolę w utrzymaniu pracownika

Choć uśredniaj?c wagę poszczególnych filarów składaj?cych się na doświadczenia pracownika, narzędzia wynagradzania zajęły dopiero trzecie miejsce, to po analizie ich szczegółowych elementów można zauważyć, że wynagrodzenie zasadnicze odgrywa najważniejsz? rolę w utrzymaniu pracownika (4,2 pkt w 5-stopniowej skali). Jak wynika z badania, 81% przedsiębiorstw prowadzi politykę wynagradzania zasadniczego zgodn? ze specyfik? danej branży oraz lokalnego rynku. Dalsze ich dostosowywanie jest priorytetem w obszarze narzędzi wynagradzania i znajduje się w planach co trzeciej z ankietowanych firm. Bardzo istotne s? też mechanizmy utrzymywania w organizacji systemu zmiennego wynagradzania pracowników, na których stosowanie wskazało 69% respondentów.  

Firmy staraj? się utrzymywać budżety wynagrodzeń na stałym poziomie, wpływaj?c na doświadczenie pracownika. To z kolei decyduje czy pracownik ma podejście aktywne, czy pasywne do poszukiwania nowego miejsca pracy. Aby właściwie zarz?dzać doświadczeniami pracownika, firmy musz? mieć odpowiednie narzędzia określania poziomu etatyzacji oraz rentowności poszczególnych stanowisk pracy, co umożliwi im zaplanowanie wysokości nakładów przeznaczanych na inwestycje w kapitał ludzki – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.  

Firmy nie doceniaj? aspektu społecznej odpowiedzialności biznesu w procesie budowania doświadczenia pracownika

Czynnikami, które przede wszystkim tworz? pozytywne doświadczenia pracowników w obszarze kultury organizacyjnej s? według respondentów pozycja rynkowa firmy i prestiż wynikaj?cy ze środowiska pracy (branża, kontakty z klientami). Firmy zdaj? się pomijać aspekt społecznej odpowiedzialności biznesu w budowaniu doświadczenia pracownika (2,6 pkt w 5-stopniowej skali).  

Mniej niż połowa respondentów potwierdziła, że oferuje pracownikom programy angażuj?ce we wspólne budowanie przedsięwzięć w obszarze społecznej odpowiedzialności biznesu. W Polsce zatem mog? być trudne do zaadaptowania kopie inicjatyw wywodz?cych się z innych kultur. Warto jednocześnie zwrócić uwagę, że aktywność zawodowa przedstawicieli pięciu pokoleń (tradycjonaliści, Baby Boomersi, Generacja X, Millennialsi, Generacja 2020) wymusi na firmach konieczność redefiniowania misji i wizji firmy, podkreślania wartości wnoszonej przez firmę na rzecz budowania sensu i etosu pracy. Coraz więcej firm buduje klimat organizacyjny bazuj?cy na wartościach i poczuciu przynależności do firmy – mówi Magda Stawska, menedżer w dziale usług doradczych w KPMG w  Polsce.  

Raport w wersji elektronicznej można pobrać ze strony kpmg.pl.

O RAPORCIE:

Raport KPMG w Polsce pt. „Key Employer Challenges – jak firmy w Polsce buduj? doświadczenie pracownika?” powstał na podstawie badania przeprowadzonego w IV kwartale 2016 roku metod? CAVI i CATI wśród 161 firm działaj?cych w Polsce. Respondentami badania byli przedstawiciele zarz?dów oraz kadry kierowniczej przedsiębiorstw działaj?cych na terenie Polski oraz osoby zarz?dzaj?ce działami zasobów ludzkich. Wśród respondentów znaleźli się przedstawiciele kilkunastu branż. Zagadnienia badawcze obejmowały między innymi praktyki przedsiębiorstw pod k?tem tworzenia doświadczenia pracownika (ang.  employee experience) w pięciu filarach. Obejmowały one praktyki organizacji w obszarze utrzymywanych, planowanych lub modyfikowanych działań zwi?zanych z funkcjonowaniem kapitału ludzkiego, rozwoju i oceny, narzędzi wynagradzania, środowiska pracy i kultury organizacyjnej.  

***

O KPMG:

KPMG to międzynarodowa sieć firm świadcz?cych usługi profesjonalne z zakresu audytu, doradztwa podatkowego i doradztwa gospodarczego. KPMG zatrudnia 174 000 pracowników w 155 krajach. Niezależne firmy członkowskie sieci KPMG s? stowarzyszone z KPMG International Cooperative (“KPMG International”), podmiotem prawa szwajcarskiego. Każda z firm KPMG jest odrębnym podmiotem prawa. W Polsce KPMG działa od 1990 roku. Obecnie zatrudnia ponad 1 500 osób w  Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi.

Kontakt dla mediów:

Krzysztof Krzyżanowski, e-mail: kkrzyzanowski@kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 14 lub 508  047  582

Patrycja Kowalczyk, e-mail: patrycjakowalczyk(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 87 lub 664 718  676

Nie przegap żadnej aktualizacji od @KPMGPoland