Analysen & Studien • Analyses & Etudes
Pracodawca wobec zjawiska mobbingu.
Pokolenie Y w pracy. „Nas zjawisko mobbingu nie dotyczy”, „U nas mobbingu nie ma” – tego rodzaju reakcje są w opinii Mec. Agnieszki Fedor – specjalisty w zakresie prawa pracy, powszechne wśród pracodawców – klientów jej kancelarii. Tymczasem fakt pojawiania się zachowań kadry zarządzającej, które mogą być postrzegane jako mobbing, może być, po pierwsze niezauważalny w dużej strukturze organizacyjnej, po drugie, niektóre zachowania mogą być przez pracowników opacznie interpretowane, po trzecie i kolejne zróżnicowanie w zakresie stylu kierowania, sposobu komunikowania czy w końcu osobowości osób zarządzających może powodować u pracowników frustrację i poczucie dyskryminacji bądź mobbingowania przez przełożonych.
>
Z praktyki i orzecznictwa s?dowego wynika, że granica pomiędzy mobbingiem a stawianiem wymagań i egzekwowaniem ich realizacji od pracowników jest bardzo płynna. Wielu pracodawców i menedżerów nie do końca zdaje sobie sprawę jak bardzo płynna. Czy np. rygorystyczne przestrzeganie dyscypliny pracy i terminów realizacji zadań stawianych pracownikowi może być odbierane jako mobbing? Czy nie branie pod uwagę sugestii i opinii pracownika odpowiedzialnego za pewien obszar działania firmy jest dyskryminacj? lub mobbingiem, czy nie? Takich przykładów i pytań jest bez liku. Co zatem robić? St?pać delikatnie na paluszkach wokół pracowników, głaskać, nie stawiać wymagań, zważać na każdy gest i słowo? Oczywiście, że nie należy popadać w przesadę i „nosić pracowników na rękach”, szczególnie tych, którzy na to nie zasługuj?. Ten brak precyzji i trudność jednoznacznych określeń w zakresie zachowań, które mog? być wł?czone do katalogu zachowań mobbingowych widz? także pracownicy i chętnie korzystaj? z prawnej „furtki” w celu zaspokojenia swoich, nie zawsze uzasadnionych roszczeń.
Jak więc znaleźć złoty środek? Przede wszystkim uzbroić kadrę menedżersk? w wiedzę na temat zjawiska mobbingu, jego mechanizmów i możliwych skutków. Następnie przygotować i wdrożyć narzędzia, które pozwol? organizacji zabezpieczyć się od strony proceduralnej przed nieuzasadnionymi roszczeniami pracowników na drodze s?dowej. Szczególnie trudn? sytuacj? w zarz?dzaniu ludźmi, narażon? na zarzut wyst?pienia zachowań mobbingowych jest sytuacja oceny pracowniczej i udzielania informacji zwrotnej, zwłaszcza negatywnej oraz rozwi?zanie stosunku pracy. Istnienie w firmie mechanizmów i procedur służ?cych wewnętrznemu rozwi?zywania sytuacji trudnych i konfliktowych, których nie brak w codziennym zarz?dzaniu, pozwala unikn?ć nieprzyjemnej, kosztownej i uderzaj?cej w wizerunek firmy drogi s?dowej, a przynajmniej ograniczyć jej negatywne skutki.
Sytuacje trudne w zarz?dzaniu – chleb powszedni każdego menedżera… Obecnie ich autorami często s? przebojowi, pewni siebie, młodzi ludzie – Pokolenie Y.
Pokolenie Y to, jak pisze Zuza Scherer – „The Gen Y” Expert, ludzie urodzeni u schyłku XX wieku, wychowani w globalnej wiosce. Dzieci, którym kochaj?cy rodzice nieba by przychylili, gdyby tylko mogli. Nikt im nie wpajał w dzieciństwie, że dzieci powinno się widzieć, a nie słyszeć. Zamiast tego wiedz?, że jedyne głupie pytania to te, których się nie zada. S? pewni siebie, ciekawi świata, przebojowi. Lubi? zmiany. I wiedz?, że nic nie jest na stałe: od małżeństw po pracę.
Nic dziwnego, że kiedy pokolenie Y idzie do pracy, dotychczasowe techniki i narzędzia motywacyjne oraz metody zarz?dzania się nie sprawdzaj?. Wielu pracodawców wali głow? w mur, staraj?c się zrozumieć, o co tym młodym chodzi. Kadra zarz?dzaj?ca i menedżerowie ds. HR narzekaj?, że młodzi pracownicy s? powierzchowni i rozpuszczeni. Maj? ego na sterydach i wygórowane oczekiwania. Ale wielu pracodawców widzi wielki potencjał młodych ludzi, uwielbia ich entuzjazm i optymizm. Wiedz?, że pokolenie Y jest na bież?co z najnowszymi światowymi trendami - ale wci?ż nie maj? pojęcia, jak najlepiej wykorzystać tę wiedzę, znajomość technologii, umiejętności i talenty. Narzekaj? (nie bez racji), że znacz?ca część budżetu ich firm idzie na rekrutację, bo typowy przedstawiciel pokolenia Y nie zapuszcza korzeni na dłużej niż sześć miesięcy! Na całym świecie pracodawcy, kadra zarz?dzaj?ca i specjaliści HR już wiedz?, że dopóty nie zrobi? ani jednego kroku naprzód w swoich działaniach zawodowych, dopóki nie zrozumiej? pokolenia Y.