Managerowie Europy Środkowo-Wschodniej - raport z badań

Badania przeprowadzone w sześciu krajach: Bułgarii, Czechach, Polsce, Rumunii, Słowacji oraz na Węgrzech, miały odpowiedzieć na pytanie, czy menedżerowie z Europy Środkowo-Wschodniej mog? konkurować ze swoimi zachodnimi kolegami. Do sformułowania wniosków posłużyły wywiady z 271 menedżerami pochodz?cymi z wyżej wymienionych krajów oraz z 898 Expatami, czyli obcokrajowcami zajmuj?cymi w tych państwach kierownicze stanowiska. Inicjatywa firmy TARGET,specjalizuj?cej się w doradztwie personalnym oraz londyńskiej Henley Business School, zaowocowała bardzo interesuj?c? analiz? porównawcz?, która może w znacz?cy sposób przysłużyć się do zwiększenia efektywności działań polskich menadżerów.

Za co nas chwal? ?

Według raportu największymi zaletami polskich menedżerów jest dynamika, pracowitość i przedsiębiorczość. „Polscy menedżerowie s? bardzo elastyczni w rozwi?zywaniu bież?cych problemów. Pragn? inwestować w siebie oraz bardzo ciężko pracuj?” – mówi respondent z Brazylii. Co ciekawe, raport wskazuje, iż w analizowanym regionie Europy nasz biznes uchodzi za najmniej skorumpowany, ponadto, odznacza się najlepszym w regionie podejściem do klienta. Kolejnym walorem, charakterystycznym również dla innych krajów będ?cych przedmiotem badań, jest ogromny postęp jaki dokonał się w dziedzinie zarz?dzania. Jeden z francuskich respondentów twierdzi, że polscy menedżerowie dorównuj? zachodnim. Tę deklarację może poprzeć stwierdzenie przeważaj?cej części badanych, iż obcokrajowców cieszy życie i praca w Polsce. „Często się zdarza, że wyszukani przez nas zagraniczni specjaliści, chwal? sobie współpracę z Polakami, nie dostrzegaj?c większych różnic między polskimi menedżerami a współpracownikami ze swoich rodzimych krajów. Dzisiaj nasza rodzima kadra zarz?dzaj?ca ma swoj? markę, która liczy się w Europie. Jest to na pewno jeden z argumentów analizowanych w procesie podejmowania decyzji o lokalizacji biznesu przez poważnych inwestorów” – mówi Sylwia Rzemieniewska, Dyrektor Zarz?dzaj?ca TARGET Poland.

A za co gani??

Polscy menedżerowie nadal jednak przejawiaj? cechy, które stanowi? poważn? przeszkodę na drodze do zwiększania efektywności ich działań. I chociaż s? chwaleni za to, że chętnie się ucz? i przyswajaj? sprawdzone rozwi?zania, to jednak cechuje ich brak umiejętności dalekosiężnego planowania. Słabym punktem jest również niechęć do innowacyjnych rozwi?zań oraz przyjmowania na swe barki dużej odpowiedzialności. „Jeżeli zaprezentujemy polskiemu menedżerowi nowy pomysł albo nowy sposób na wykonanie jakiegoś zadania, pierwsz? rzecz? jak? zrobi będzie znalezienie 10 powodów dlaczego nie powinniśmy nic zmieniać” – zaznacza uczestnik badań z Danii. Ważne jest również, że „choć w odniesieniu do menedżerów z s?siednich krajów, Polacy wypadaj? najlepiej, efektywność ich działań mogłaby być jeszcze lepsza, gdyby popracowali nad swoim podejściem do klienta” – mówi Sylwia Rzemieniewska, Dyrektor Zarz?dzaj?ca TARGET Poland.

Kolejn?, wyraźnie podkreślan? przez respondentów wad? polskich menedżerów, szczególnie tych po pięćdziesi?tce, jest autokratyczny styl zarz?dzania oraz tendencja do nadmiernej gradacji stosunków z podwładnymi. W oczywisty sposób stoi to na przeszkodzie przynosz?cej większe profity pracy zespołowej oraz kreatywności.

Menadżerowie z Europy Środkowo-Wschodniej nie troszcz? się o klientów.

Brak skupienia na kliencie oraz nieefektywność biznesowa, s? jednymi z największych problemów, jakie wi?ż? się z prowadzeniem interesów w Europie Środkowo-Wschodniej. Jednak z drugiej strony lokalni menedżerowie s? ambitni, odznaczaj? się pracowitości? i dynamik? a kobiety s? lepszymi menedżerami od mężczyzn – to główne wnioski badania. Mimo cech charakterystycznych dla całego regionu, istniej? również znacz?ce różnice w kulturze zarz?dzania Bułgarii, Czech, Węgier, Polski, Rumunii oraz Słowacji.

Misja „Progres”

Sylwia Rzemieniewska, Dyrektor Zarz?dzaj?ca TARGET Poland twierdzi, że wyniki badań dość precyzyjnie wskazuj? szanse i przeszkody dla rozwoju biznesu w analizowanym regionie. Oprócz przedsięwzięć zalecanych administracji państwowej, jak zwalczanie korupcji oraz zmniejszanie biurokracji, w raporcie wymienionych jest wiele działań, których podjęcie się przez lokalnych menedżerów może postawić ich w jednej linii z menedżerami z krajów Europy Zachodniej. Stawianie na pracę zespołow?, odchodzenie od formalizmu i nadmiernej gradacji oraz zachęcanie do podejmowania większej odpowiedzialności, s? wskazówkami dla polskich menedżerów, jak skutecznie konkurować ze swoimi zachodnimi kolegami.

„Badanie odkrywa obszary wskazywane przez zagranicznych menedżerów pracuj?cych w analizowanych regionie, jako utrudnienia spowalniaj?ce rozwój biznesu” – wyjaśnił Clive Bennett, Partner z firmy headhunterskiej Ad Capita, współautor opisywanego badania i podobnych projektów na terenie Portugalii oraz Irlandii. „Wierzymy, że lokalni menedżerowie analizuj?c wyniki tych badań zmieni? niepoż?dane praktyki, działaj?c w oparciu o swe mocne strony. W tych burzliwych czasach tworzenie przewagi konkurencyjnej w zarz?dzaniu jest kluczem do sukcesu. Aczkolwiek jednej rzeczy nie można zaprzeczyć - w analizowanym regionie, w przeci?gu ostatnich dwudziestu lat, dokonała się nadzwyczajna transformacja” – podsumował.

“Aby wasz biznes stale się rozwijał, musicie skupić się na kliencie” – powiedział Profesor Chris Brewster z Henley Business School, współautor badania specjalizuj?cy się w zarz?dzaniu zasobami ludzkimi. „Moment nagłego wzrostu oraz przewaga konkurencyjna opieraj?ca się na taniej sile roboczej w końcu się wyczerpi?. Dlatego należy wypracowywać głębiej osadzone oraz bardziej stabilne czynniki konkurencyjne. Działania musz? być skoncentrowane na kliencie, a zarz?dzanie musi stać się efektywniejsze. Zidentyfikowaliśmy trzy specyficzne aspekty, które s? w szczególności niepokoj?ce: słaba praca zespołowa, ignorowanie ostatecznych terminów oraz niechęć menedżerów do przyjmowania odpowiedzialności. Zmiana tych zachowań może mieć olbrzymi wpływ na powodzenie w kwestiach biznesowych” – skomentował Profesor Brewster.

Badanie podkreśla kluczowe cechy przedstawicieli każdego z sześciu państw, wyróżniaj?c ich zalety i wady. Kolejność krajów na liście odpowiada ocenom ich wyników, przyznanym przez zagranicznych menedżerów.

Polska 1.
Najbardziej dynamiczni i przedsiębiorczy, najmniej skorumpowani w biznesie, najlepsi w kontaktach z klientami. Najbardziej sformalizowani w komunikacji. Oparty na statusie, autokratyczny styl zarz?dzania.


Słowacja 2.
Najmniej zbiurokratyzowani. Chętni do współpracy, elastyczni oraz lojalni. Najmniej przedsiębiorczy. Zbyt formalni, unikaj? odpowiedzialności.


Czechy 3.
Dobrze zorganizowani. Expaci najbardziej chwal? sobie życie w Czechach. Chętni do współpracy, terminowi. Najgorsi w kontaktach osobistych, z niewielkim poczuciem humoru. Nieelastyczni, zbyt formalni.


Rumunia 4.
Najbardziej pracowici. Najlepsi w kontaktach z obcokrajowcami oraz innymi kulturami. Najbardziej przepłacani menedżerowie. Zdezorganizowani w swych działaniach, słabi w pracy zespołowej, kiepscy w planowaniu


Węgry 5.
Najbardziej otwarci, najlepsi w kontaktach z ludźmi. Kreatywne podejście do rozwi?zywania problemów. Najgorzej znosz? krytykę. Najmniej dynamiczni, o najmniejszych ambicjach. Kiepscy w kontaktach z obcokrajowcami.


Bułgaria 6.
Największe różnice pomiędzy menadżerami płci żeńskiej a menadżerami płci męskiej. Otwarci. Chętni zmianom, akceptuj?cy krytykę. Najbardziej skorumpowani, najgorzej zorganizowani, kiepscy w pracy zespołowej oraz obsłudze klienta.,


“Badanie zdecydowanie potwierdza nasze doświadczenia – w krajach EŚW kobiety s? o wiele lepszymi menedżerami od mężczyzn. Zauważyliśmy również, że ta tendencja objawia się w naszych codziennych działaniach rekrutacyjnych” – stwierdził Klemens Wersonig, Prezes TARGET International Executive Search Group. „W prywatnych rozmowach, coraz więcej Expatów płci męskiej zdradza nam, że wol? zatrudniać kobiety. Chcieliśmy otrzymać oficjalny dowód tego zjawiska i jak pokazuje badanie, dwie trzecie wszystkich Expatów potwierdziło jego występowanie. Prawd? jest również, że wyniki badań odzwierciedlaj? nasze piętnastoletnie doświadczenia. Ludzka strona biznesu jest jednym z najważniejszych jego aspektów. Dlatego rozwi?zania prowadz?ce do wyprowadzenia firm z ich obecnych trudności ekonomicznych powinny bazować na refleksji nad kultur? zarz?dzania i koncentracji nad wartościami takimi jak troska o klienta, praca zespołowa i integracja” – podsumował Klemens Wersonig.

W celu uzyskania bardziej szczegółowych informacji, prosimy o kontakt z Pani? Sylwi? Rzemieniewsk?: sylwia.rzemieniewska@targetfuture.com