Kierowanie zespołem jako kluczowa umiejętność dobrego przywódcy

Jak zauważył jeden ze znanych doradców: „Nawet najzdolniejsi menedżerowie maja trudności z przestawieniem się na pracę w zespole, ponieważ wszystkie czynności kontrolno-nakazowe, do których się przyzwyczaili, teraz okazuj? się niestosowne. Nie ma żadnego zapotrzebowania na tego rodzaju umiejętności czy też kwalifikacje.”(S. Caminiti, „What Team LeadersNeed To Know”). Ten sam doradca ocenia, że około „15 procent menedżerów to urodzeni przywódcy zespołowi, a drugie 15 procent nigdy nie nauczy się kierować zespołem, bo jest to sprzeczne z ich osobowości? (nie potrafi? dla dobra zespołu pozbyć się dominuj?cego stylu). Pozostaje duża grupa pośrodku: Przywództwo zespołowe nie leży w ich naturze, lecz mog? się tego nauczyć.”

Wyzwaniem dla większości menedżerów jest więc nauczenie się roli skutecznego przywódcy zespołu. Trzeba nauczyć się cierpliwości w dzieleniu się informacjami, a także obdarzania innych zaufaniem, rezygnowania ze swoich uprawnień i interweniowania w odpowiednim momencie. Skuteczni przywódcy, którzy opanowali trudn? sztukę zachownia równowagi, wiedz?, kiedy należy pozwolić zespołowi na samodzielne działanie, kiedy się do niego wł?czyć. Nowi menedżerowie zespołów chc? czasami zachowywać zbyt duż? kontrolę, kiedy członkowie zespołu potrzebuj? więcej samodzielności, lub pozostawiaj? zespół samemu sobie, kiedy jest mu potrzebne wsparcie i pomoc.

W badaniach 20 organizacji, w których wprowadzono strukturę zespołow?, wyróżniono pewne wspólne obowi?zki, jakie musieli podj?ć wszyscy przywódcy. Zaliczono do nich zachęcanie, wspomaganie, rozwi?zywanie problemów dyscyplinarnych, ocenę efektywności zespołu i jego poszczególnych członków, szkolenie oraz komunikację. Wiele z tych obowi?zków należy jednak do wszystkich kierowników. Czynności przywódcy zespołu można bardziej znacz?co scharakteryzować, koncentruj?c się na dwóch priorytetach: opanowanie zewnętrznych granic zespołu oraz wspomaganiu procesu zespołowego. Priorytety te rozbijemy na cztery role.

Po pierwsze, przywódcy zespołów zapewniaj? ł?czność z czynnikami zewnętrznymi, które obejmuj?: wyższe kierownictwo, inne zespoły wewnętrzne, klientów i dostawców. Przywódca reprezentuje wobec nich swój zespół, zapewnia im niezbędne środki, wyjaśnia ich oczekiwania zespołowi, zbiera informację z zewn?trz i dzieli się nimi z członkami zespołu.

Po drugie, przywódcy zespołów rozwi?zuj? problemy. Kiedy zespół ma kłopoty i prosi o pomoc, przywódcy zbieraj? się na naradach i próbuj? znaleźć rozwi?zanie. Na ogół nie chodzi o sprawy techniczne czy produkcyjne. Dlaczego? Ponieważ członkowie zespołu zwykle wiedz? lepiej niż przywódca, co należy zrobić w danej sytuacji. Udział przywódcy jest bardziej potrzebny, gdy trzeba zadawać wnikliwe pytania, wspomagać zespół w dyskusjach lub zapewnić niezbędne środki ze źródeł zewnętrznych. Na przykład, gdy jeden z zespołów w zakładach lotniczych uznał, że ma za mało r?k do pracy, przywódca wzi?ł na siebie obowi?zek uzupełnienia załogi. Przedstawił sytuację wyższemu kierownictwu i otrzymał zgodę z wydziału kadr.

Po trzecie, przywódcy zespołów s? rozjemcami. Gdy powstaj? nieporozumienia pomagaj? w rozwi?zywaniu konfliktów. Co jest przyczyn? konfliktów? Kto jest zamieszany w spór? O co w nim chodzi? Jakie s? możliwości rozwi?zania? Jakie s? wady i zalety każdego z nich? Kieruj?c takie pytania do członków zespołu, przywódca ogranicza szkodliwe aspekty konfliktów wewnętrznych.

Przywódcy zespołów s? wreszcie nauczycielami. Wyjaśniaj? oczekiwania i role, szkol?, zapewniaj? wsparcie, wskazuj? drogę i robi? wszystko, co niezbędne do polepszenia efektywności pracy.

Umiejętność kierowania zespołem jest zatem kluczow? kompetencj? dobrego przywódcy. Jest ona bezcenna i warta kultywowania. Na rynku jest wiele ksi?żek, które mog? pomóc przywódcom w wywieraniu wpływu na innych. Jednym ze sposobów może być też rozwijanie własnej asertywności. Najważniejsza jest jednak praca na udoskonaleniem umiejętności interpersonalnych i osi?ganie równowagi pomiędzy tym, co menedżer chciałby zrobić, a tym, czego wymaga od niego organizacja. Równie ważne jest także używanie swojej siły i władzy w imię dobra organizacji, a nie w imię realizowania własnych celów.  

W następnym artykule opiszemy jak zbudować zaufanie zespołu jako menedżer.  

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins

„Rozwój zasobów ludzkich” J. J.   Matthews, D. Megginson, Mark Surtees

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Partner
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net