Zakupy zyskują coraz ważniejszą rolę w polskich przedsiębiorstwach

Transformacja organizacji zakupowych trwa, ale nadal wiele z nich jest na wczesnym etapie dojrzałości

Organizacje zakupowe w Polsce przechodz? proces transformacji. Rola oraz postrzeganie funkcji stopniowo odchodzi od stereotypu obszaru wsparcia w stronę partnera dla biznesu buduj?cego wartość dodan? dla organizacji.Strategiczna wartość funkcji zakupowej wykracza poza ramy formalnych procedur i biernej koordynacji procesu wyboru dostawców – nowoczesne zakupy wspieraj? decyzje produktowe, wizerunkowe oraz te, adresuj?ce zarz?dzanie ryzykiem. Celem transformacji jest zatem przedefiniowanie roli obszaru zakupów i wyniesienie funkcji poza administracyjn? realizację zamówień w stronę partnerstwa biznesowego, wspieraj?cego strategiczny rozwój spółki.

W przeszłości jednostki zakupowe koncentrowały się (poziom 68-74% wskazań) na redukcji kosztów, usprawnianiu procesu zakupowego i wdrażaniu narzędzi zakupowych, d?ż?c do uproszczenia ścieżek decyzyjnych i zapewnienia możliwie najwyższej jakości oraz transparentności prowadzonych działań. Obecnie zarz?dzaj?cy funkcj? zakupow? adresuj? coraz   częściej potrzebę budowania trwałych relacji z dostawcami, definiowania efektywnych zasad tzw. governance w zakupach oraz automatyzacji czynności operacyjnych na rzecz większego skupienia na obszarach strategicznych.

Podstaw? poprawnego funkcjonowania obszaru zakupów jest właściwe zrozumienie przez zespół zakupowy procesów biznesowych i celów strategicznych organizacji tak, aby przyczyniać się do ich realizacji, poprawy efektywności działania lub wdrażania rozwi?zań innowacyjnych. Tylko w ten sposób funkcja zakupowa może stać się partnerem strategicznym dla biznesu – mówi   Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Niezwykle istotne jest uelastycznianie procesu zakupowego tak, aby był w stanie dostosowywać się do zachodz?cych w otoczeniu zewnętrznym zmian. Funkcja zakupowa musi aktywnie zarz?dzać ryzykiem i adaptować się do dynamiki środowiska zewnętrznego.

Wyniki badania wskazuj?, że określaj?c przebieg procesów zakupowych większość organizacji (70-80% badanych jednostek) koncentruje się na czynnościach taktycznych, zwi?zanych z wyborem dostawcy. W wielu przypadkach brakuje właściwego zdefiniowania, a w konsekwencji także wdrożenia elementów zakupów strategicznych, tj. zarz?dzania ryzykiem w zakupach, budowania strategii zakupowych dla kategorii, czy też strategicznego kształtowania relacji z dostawcami. To m.in. te elementy powinny stanowić odpowiedź nowoczesnej funkcji zakupowej na zmienność środowiska zewnętrznego – komentuje Katarzyna Cichoń, executive consultant w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.  

Dojrzałość zakupowa polskich organizacji nie wynika bezpośrednio z sektora działalności spółki

Ocena dojrzałości funkcji zakupów przedsiębiorstw działaj?cych w Polsce wskazuje, że większość z nich (ok. 75%) jest na dość wczesnym lub średnim etapie dojrzałości. Dojrzałość zakupowa polskich organizacji nie wynika bezpośrednio z sektora działalności spółki, w większości sektorów można wskazać organizacje deklaruj?ce stosowanie dobrych praktyk rynkowych w zakresie zarz?dzania funkcj? zakupów. Największy odsetek dojrzałych zakupowo organizacji zadeklarowali przedstawiciele sektora usług finansowych i ubezpieczeniowych oraz produkcji przemysłowej (ok. 40 % badanych organizacji w sektorze).

Znaczna część organizacji w ostatnich latach przeszła transformację z roli tzw. „koordynatora procesów zakupowych” do roli   „realizatorów inicjatyw efektywności kosztowej”. Występuj? jednak również liderzy rynku, głównie podmioty z sektora dóbr konsumpcyjnych, usług finansowych i ubezpieczeniowych oraz produkcji przemysłowej, którzy stopniowo przekształcaj? obszar zakupów w funkcję strategiczn?, aktywnie zaangażowan? w projektowanie produktów i usług (etap Value of Procurement)– mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Kolejne etapy dojrzałości organizacji zakupowych zakładaj? stopniowe odejście od koncentracji wył?cznie na efektywności kosztowej i wypracowywaniu oszczędności, jako głównych celach działalności funkcji zakupów. Pojawiaj?cymi się nowymi, dodatkowymi celami s? budowa partnerstwa biznesowego wewn?trz organizacji (współpraca z innymi funkcjami i jednostkami) oraz partnerstwa strategicznego z dostawcami. Zaawansowana jednostka zakupowa wnosi wartość dodan? w ramach szerokiego spektrum inicjatyw strategicznych,   tj. innowację produkcji, rozwój nowych produktów czy transformację modelu biznesowego całej organizacji. Wiele organizacji na tym poziomie dojrzałości kładzie szczególny nacisk na elastyczność zakupów względem zmienności środowiska zewnętrznego – zarówno po stronie popytu konsumenckiego na wytwarzany produkt, jak i podaży jego surowca.

Świadomość wyzwań i oczekiwań jest wysoka, rośnie potrzeba usprawnień

Największy dystans do wiod?cych praktyk zaobserwowano w ramach zakresów wsparcia procesu zakupowego dedykowanymi narzędziami IT. Aż 62% badanych organizacji zakupowych wskazało, że stosuj? narzędzie na potrzeby elektronicznego składania zamówień, natomiast 58% organizacji realizuje w ten sposób aukcje elektroniczne, a 47% prowadzi agregację zapotrzebowań, wspieraj?c funkcje planistyczne. Powyższe zakresy stanowi? podstawę funkcjonowania narzędzi zakupowych. Pełniejsze pokrycie procesu zakupowego, realizowane przez ok. 40% badanych, oznacza m.in. uwzględnienie w zakresie wsparcia narzędziowego procesu wyboru dostawcy (RFx), a także jego oceny i proces komunikacji.

Informatyzacja procesu zakupowego, zgodnie z wytycznymi Dyrektyw UE, powinna stanowić jeden z głównych kierunków rozwoju szczególnie dla jednostek objętych reżimem Prawa Zamówień Publicznych. Jak wynika z założeń planowanej nowelizacji ustawy, proces zakupowy w coraz szerszym zakresie będzie wspierany dedykowanymi rozwi?zaniami systemowymi, np. poprzez wdrożenie elektronicznej komunikacji między wykonawc? i zamawiaj?cym, składanie ofert i wniosków w postępowaniu poprzez profil nabywcy, czy elektroniczn? platformę zamówień publicznych – podkreśla Katarzyna Cichoń, executive consultant w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Innym z głównych wyzwań jest budowanie właściwego postrzegania roli zakupów i sposobów, w jaki funkcja zakupowa może przyczyniać się do budowania wartości dodanej dla organizacji. Wyniki badania wskazuj? na potencjalne powi?zanie tak stawianej tezy z faktem, że ponad 25% organizacji zakupowych nie prowadzi pomiaru efektywności funkcji zakupowej. Wiele organizacji, które prowadzi analizy efektywności procesu zakupowego, raportuje natomiast w przeważaj?cej mierze tylko sprawność operacyjn?, tj. terminowość dostaw czy skalę uzyskiwanych oszczędności. Ok. 30% organizacji prowadz?cych pomiary raportuje je tylko na wewnętrzne potrzeby funkcji zakupów. Potrzebna jest współodpowiedzialność obszaru zakupów za wynik całej organizacji i komunikowanie realizowanego przez zakupy wkładu do szerokiego grona interesariuszy.

Zgodnie z wynikami globalnego badania KPMG (‘Harnessing the Power of Procurement’), zaledwie 27% zarz?dzaj?cych spółkami postrzega zakupy jako źródło wartości dodanej dla organizacji, a tylko 40% interesariuszy wspólnie z funkcj? zakupow? angażuje się w realizację celów biznesowych – mówi Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce – i dodaje – Dla budowania wartości dodanej konieczne jest wspólne uzgadnianie wskaźników podkreślaj?cych powi?zanie działań jednostki zakupowej z celami i strategi? całej organizacji oraz monitorowanie i komunikowanie ich wewn?trz oraz poza funkcję zakupów.

Głównym kierunkiem rozwoju organizacji zakupowych w Polsce jest rozszerzenie podejmowanych inicjatyw o cele jakościowe, podkreślaj?ce budowanie wartości dodanej dla organizacji

Podjęte przez organizacje w ostatnich latach inicjatywy skupiały się wokół efektywności kosztowej i centralizacji zarz?dzania obszarem. Kierunkami rozwoju pozostaje wdrożenie strategicznych elementów procesu zakupowego, prowadzenie dedykowanych programów szkoleniowych, zwiększenie wykorzystania funkcjonalności narzędzi zakupowych oraz pomiar i komunikowanie wartości dodanej generowanej przez funkcję zakupów – Value of Procurement.

W strategicznym podejściu do zakupów, zgodnym z koncepcj? Value of Procurement, obserwuje się d?żenie do pełnej realizacji synergii wynikaj?cych ze współpracy obszaru zakupów z innymi funkcjami biznesowymi. Funkcja zakupów powinna więc odchodzić od biernej realizacji składanych zamówień na rzecz analizy szerokiego zakresu informacji, prognozowania trendów oraz wspierania decyzji biznesowych – dodaje   Jan Karasek, partner w dziale usług doradczych w KPMG w Polsce.

Ważnym jest, aby funkcję zakupow? postrzegać nie z perspektywy ceny, a raczej kosztu całkowitego, uwzględniaj?cego cykl życia produktu, koszty jego utrzymania, jak również koszty społeczne, aspekty środowiskowe i walory jakościowe. Mierz?c wartość generowan? przez zakupy strategiczne nie można zatem ograniczać się wył?cznie do monitorowania uzyskiwanych redukcji kosztów. Potrzebne jest uwzględnienie realizacji celów jakościowych, efektów aktywnego zarz?dzania popytem, pracy nad specyfikacj? zamówień oraz składanych zapotrzebowań, a nade wszystko współpraca strategiczna i partnerska realizacja celów biznesowych w organizacji.  

***

O RAPORCIE:

Celem badania KPMG w Polsce, których wyniki zostały przedstawione w raporcie pt. „Key Procurement Challenges – wyzwania i kierunki rozwoju organizacji zakupowych w Polsce”, był przegl?d trendów dotycz?cych działania zespołów zakupowych w firmach w Polsce oraz określenie kierunku ich rozwoju. W jego wyniku możliwa była identyfikacja ich mocnych stron, obszarów wymagaj?cych poprawy oraz określenie kluczowych wyzwań, z którymi się mierz?. Badaniem objęta została grupa ponad 100 organizacji zakupowych. Badanie zostało przeprowadzone w miesi?cach sierpień-wrzesień 2015 roku metod? kwestionariusza on-line i wywiadów pogłębionych z przedstawicielami wybranych organizacji – dyrektorami i kierownikami obszaru zakupów. Do oceny i benchmarkingu poziomu dojrzałości organizacji zakupowych zostały zastosowane elementy metodyki Procurement Maturity Assessement (PMA) KPMG, która zakłada 11 obszarów merytorycznych i ponad 500 szczegółowych pytań weryfikuj?cych zaawansowanie jednostki i ewentualne luki do uzupełnienia wraz z oczekiwanym efektem finansowym wdrożenia zmian. Dobór próby był celowy, a jej zakres obejmował największe polskie organizacje ze wszystkich sektorów gospodarki, z których 46% zadeklarowało w ostatnim roku wartość wydatków zakupowych na poziomie przekraczaj?cym 500 mln PLN. Pełna treść raportu dostępna na stronie kpmg.pl.

O KPMG:

KPMG to międzynarodowa sieć firm świadcz?cych usługi z zakresu audytu, doradztwa podatkowego i doradztwa gospodarczego. KPMG zatrudnia ponad 162 000 pracowników w 155 krajach. Niezależne firmy członkowskie sieci KPMG s? stowarzyszone z KPMG International Cooperative (“KPMG International”), podmiotem prawa szwajcarskiego. Każda z  firm KPMG jest odrębnym podmiotem prawa. W Polsce KPMG działa od 1990 roku. Obecnie zatrudnia ponad 1 200 osób w  Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi. Więcej na stronie kpmg.pl

Kontakt dla mediów:
Monika Muracka, e-mail: mmuracka(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 15 lub 734  160  177
Marta Tyszer, e-mail: mtyszer(@)kpmg.pl, tel. (22) 528 14 04 lub 664  718  613
Krzysztof Krzyżanowski, e-mail: kkrzyzanowski(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 14 lub 508  047  582

Nie przegap żadnej aktualizacji od @KPMGPoland