Wykorzystanie emocji w zachowaniach w organizacji

Selekcja.

Ludzie, którzy znaj? swoje emocje i potrafi? odczytywać emocje innych, mog? pracować wydajniej. Taka jest ogólna wymowa badań nad inteligencja emocjonaln?. Inteligencja emocjonalna (IE) oznacza zespół nie poznawczych sprawności, zdolności i kompetencji, które wpływaj? na umiejętność radzenia sobie z wyzwaniami i naciskami środowiska. Składa się z pięciu wymiarów:

• Samoświadomość- umiejętność odczytywania własnych uczuć.
• Samokontrola- umiejętność kierowania własnymi emocjami i impulsami.
• Motywacja do działania- wytrwałość wobec przeciwności i niepowodzeń.
• Empatia- umiejętność odczuwania uczuć innych.
• Umiejętności społeczne- właściwe reagowanie na emocje innych.

Liczne badania sugeruj?, że IE może w znacznym stopni przyczyniać się do efektywności pracy. Badano na przykład cechy inżynierów Bell Lab, ocenianych przez współpracowników jako najlepsi w swojej dziedzinie. Okazało się, że byli to ludzie, którzy mieli dobre kontakty z innymi. Można zatem powiedzieć, iż ludzi sukcesu cechuje wysoki poziom inteligencji emocjonalnej, a nie wysoki iloraz inteligencji. Podobne rezultaty uzyskano w badaniach kandydatów do pracy w lotnictwie. Najwyżej ocenieni kandydaci wykazywali wysoki poziom IE. Na podstawie tych wyników zmieniono w Air Force kryteria doboru pracowników W dalszych badaniach stwierdzono, że zatrudnieni kandydaci o wysokim poziomie IE byli 2,6 razy skuteczniejsi od pozostałych. Dowody świadcz?ce o znaczeniu IE powinny skłonić pracodawców do uwzględnienia tego czynnika w selekcji, zwłaszcza w zawodach wymagaj?cych intensywnych kontaktów społecznych.

Podejmowanie decyzji.

Tradycyjne podejście do badań nad podejmowaniem decyzji w organizacjach kładzie nacisk na racjonalność. Nie docenia się natomiast znaczenia lęku, stresu, niepokoju, frustracji, w?tpliwości i tym podobnych emocji, a nawet się je ignoruje. Naiwności? byłoby jednak przekonanie, że na podejmowanie decyzji nie maj? wpływu uczucia jednostki w danym momencie. Nawet gdy obiektywne dane s? identyczne, można oczekiwać, że decyzje będ? się różnić w zależności od tego, czy s? podejmowane w gniewie i w stresie, czy w chwili spokoju i namysłu. Lepsze rozumienie decyzji osi?gniemy wtedy, kiedy będziemy je rozważać „od strony serca” i „od strony głowy”. W podejmowaniu decyzji kierujemy się zarówno emocjami, jak i procesami racjonalnymi i intuicyjnymi. Pomijanie emocji w badaniach procesu decyzyjnego sprawia, że jego obraz jest niekompletny (a nawet zniekształcony).

Motywacja.

Podobnie jak badania nad podejmowaniem decyzji, główne podejścia do badań nad motywacj? ukazuj? zbyt racjonalny obraz człowieka. Podstaw? różnych teorii motywacji jest założenie, że ludzie „s? motywowani o tyle, o ile ich zachowanie pozwala oczekiwać poż?danych rezultatów. Jest to wyobrażenie racjonalnej wymiany: pracownicy zwykle podejmuj? wysiłki w zamian za zapłatę, bezpieczeństwo, awans, itp.” Ludzie nie s? jednak bezdusznymi automatami.   Ich obraz i ocena sytuacji zawieraj? treść emocjonaln?, która ma istotny wpływ na to, jak duży jest ich wysiłek. Ponadto, osoby o znacznej motywacji do pracy angażuj? się emocjonalnie w wykonywane zajęcie. Osoby zaangażowane w pracę „poddaj? się fizycznie, poznawczo i emocjonalnie doświadczeniu aktywności, d?żeniu do celu.”

Czy wszyscy ludzie angażuj? się emocjonalnie w swoj? pracę? Nie wszyscy, lecz wielu. Rozpatruj?c jedynie racjonalne przesłanki zainteresowania i zaangażowania, nie potrafimy w żaden sposób wyjaśnić, dlaczego niektórzy, pochłonięci prac?, zapominaj? nawet o posiłku i do późnego wieczora nie odrywaj? się od swoich zajęć.”

Przywództwo.

Umiejętność kierowania innymi jest podstawow? cecha potrzebn? w organizacjach. Skuteczni liderzy prawie zawsze wzmacniaj? swój przekazaniem informacji z wyrażaniem własnych uczuć. W rzeczywistości wyrażanie emocji w przemówieniach jest często elementem decyduj?cym o tym, czy przekaz zostanie przyjęty czy odrzucony. ”Jeżeli przywódcy odczuwaj? zapał, entuzjazm i chęć do działania, o wiele łatwiej poci?gn? za sob? podwładnych, stwarzaj?c wrażenie skuteczności, kompetencji, optymizmu i zadowolenia.” Dobrym przykładem s? politycy, którzy umiej? okazywać entuzjazm, mówi?c o swoich szansach wyborczych, nawet gdy sondaże sugeruj? co innego. Zarz?dzaj?cy przedsiębiorstwami wiedz?, że treść emocjonalna ma decyduj?ce znaczenie, kiedy trzeba przekonać pracowników do przyszłej wizji firmy i do zaakceptowania zmiany. Trudno bowiem niekiedy zyskać akceptację, ukazuj?c now? wizję, zwłaszcza gdy cele s odległe lub mgliste. Chc?c prowadzić zasadnicze zmiany, skuteczni liderzy musz? zatem posłużyć się „wywoływaniem, modelowaniem i mobilizowaniem emocji”. Pobudzaj?c emocje i kieruj?c je w stronę poci?gaj?cej wizji, przywódcy zwiększaj? prawdopodobieństwo, że zarówno menedżerowie, jak i pracownicy zaakceptuj? zmianę.

Konflikt interpersonalny.

Szczególnie wyraźny jest zwi?zek emocji z konfliktem interpersonalnym. Kiedykolwiek wybucha konflikt, można być prawie pewnym, że ujawniaj? się w nim również emocje. Skuteczność prób rozwi?zania konfliktu przez menedżera zależy często w dużej mierze od jego umiejętności rozpoznania elementów emocjonalnych i nakłonienia stron do zapanowania nad emocjami. Lekceważenie emocjonalnych elementów konfliktu i skupienie się na jego aspektach racjonalnych, maj?cych zwi?zek z   wykonywanym zadaniem, zmniejsza szansę na skuteczne rozwi?zanie.

Zapraszamy za tydzień!

Źródło: „Zarz?dzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Key Account Manager
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net