Analizy i badania
Rady nadzorcze stawiają na innowacje i rozwój firm
<p style="text-align: justify;">Strategia, wzrost, wyniki, fuzje i przejęcia oraz innowacje – to pięć najważniejszych wyzwań, z którymi będą w najbliższym czasie mierzyć się rady nadzorcze i rady dyrektorów z Europy, Bliskiego Wschodu oraz Afryki. Do tego dojdą nowe wyzwania i zagrożenia w postaci cyberataków, nowych regulacji oraz wymogów dotyczących składu i kompetencji rad – wynika z raportu „EMEA 360 Boardroom Survey” przeprowadzonego przez Deloitte wśród firm w 20 krajach regionu, w tym także w Polsce. Rodzime rady nadzorcze są dobrze przygotowane na nowe zagrożenia, jednak muszą jeszcze popracować nad wdrożeniem niektórych standardów ładu korporacyjnego powszechnych w innych krajach. Dotyczy to szczególnie różnorodności oraz prowadzenia regularnej oceny rad nadzorczych.</p>
>
Badanie przeprowadzone zostało wśród 271 dyrektorów niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych spółek z 20 krajów Europy, Bliskiego Wschodu oraz Afryki. „Wśród badanych znaleźli się respondenci z krajów, w których temat kultury organizacyjnej jest stosunkowo nowy i odpowiednie standardy s? dopiero wypracowywane, a także państw, które maj? bogate doświadczenia w tej dziedzinie, takie jak Niemcy, Wielka Brytania czy Francja. -mówi Dorota Snarska-Kuman, Partner w Sektorze Instytucji Finansowych i liderka programu rozwoju rad nadzorczych w Deloitte. - Mieliśmy również okazję porównać różne systemy nadzoru, czyli anglosaski model spółki, której przewodzi rada dyrektorów oraz dwupoziomowy model z zarz?dem i rad? nadzorcz? obowi?zuj?cy między innymi w Polsce, w Niemczech czy w Austrii. Tym samym udało nam się uzyskać szerok? perspektywę i możliwość porównania stosowanych praktyk” – dodaje.
Ankietowanych poproszono o wskazanie pięciu najważniejszych problemów, które miały wpływ na pracę rad nadzorczych w ci?gu ostatniego roku, a także o podanie, które priorytety wybij? się na pierwszy plan i wpłyn? na pracę rad w ci?gu następnych 12-24 miesięcy. Główny wniosek płyn?cy z analizy danych wskazuje, że respondenci optymistycznie patrz? w przyszłość. Numerem jeden na liście priorytetów pozostanie strategia, ale w najbliższej przyszłości rady planuj? skupić swoj? uwagę przede wszystkim na rozwoju i innowacyjności. Priorytetowa dot?d redukcja kosztów i zarz?dzanie kapitałem będ?ce odpowiedzi? na niekorzystn? sytuację gospodarcz? odejd? na dalszy plan. Oprócz tego na liście pięciu kluczowych kwestii pozostan? fuzje i przejęcia oraz wyniki finansowe.
Lista priorytetów wskazywanych przez respondentów z Polski jest dość podobna, choć widać pewne odstępstwa. Według badanych w najbliższej przyszłości uwaga rad nadzorczych powinna skupić się przede wszystkim na rozwoju, innowacyjności, wynikach i tworzeniu wartości dla akcjonariuszy. Jedynym elementem wskazuj?cym na pewn? dozę ostrożności w ocenie przyszłości przez członków polskich rad nadzorczych jest (wymieniana na pi?tym miejscu) niepewność dotycz?ca sytuacji polityczno-społecznej. W regionalnym zestawieniu zagadnienie to znalazło się dopiero na 17. miejscu.
Członkowie polskich rad nadzorczych dobrze oceniaj? poziom zintegrowania systemu kontroli ryzyka ze strategi?, co wskazuje na dobre przygotowanie firm do reagowania na zagrożenia oraz zmiany. Respondenci wysoko oceniali również otwartość na innowacje w swoich spółkach. Przekonanie o ich znaczeniu nie jest co prawda tak silne jak we Włoszech, Niemczech lub Holandii, gdzie kultura start-upów jest znacznie bardziej rozpowszechniona i wspierana przez rz?d, niemniej wyniki uzyskane w Polsce s? porównywalne z deklaracjami respondentów z Irlandii czy Wielkiej Brytanii.
Coraz więcej uwagi rad zarówno w Polsce, jak i pozostałych krajach bior?cych udział w badaniu przykuwa temat cyberbezpieczeństwa. Znalazł się on na 13. miejscu rankingu wyzwań na najbliższe 12-24 miesi?ce, podczas gdy wśród priorytetów ostatniego roku znajdował się dopiero na 23. pozycji. Niepokoi natomiast, że jedna pi?ta badanych z Polski przyznała, że w ich firmach nie ma planu zarz?dzania cyberryzykiem. Na taki stan rzeczy może jednak w istotny sposób wpływać fakt, że zdaniem 90 proc. respondentów odpowiedzialność za tę sferę w ich firmach ponosi zarz?d. „Cyberbezpieczeństwo zaczęło być postrzegane jako poważny problem między innymi ze względu na coraz liczniejsze i coraz zuchwalsze ataki. Ich ofiarami padaj? już nie tylko informatyczne kolosy czy też banki. Id?ce za atakami ryzyko utraty reputacji oraz wartości przez firmy staje się coraz bardziej realne bez względu na branżę. Rady musz? obecnie zwracać coraz baczniejsz? uwagę na tę sferę i uwzględniać zagrożenie cyberprzestępczości? podczas podejmowania strategicznych decyzji oraz regularnie rozmawiać z zarz?dem na temat planów zapewnienia cyberbezpieczeństwa” – twierdziWiesław Thor, Doradca Zarz?du Deloitte oraz członek rady nadzorczej mBank S.A.
Mało kobiet w radach i brak kompleksowej oceny
O ile w sferze podstawowych obowi?zków polskie rady nadzorcze radz? sobie na tle regionu naprawdę dobrze, to sprawy maj? się już gorzej w kwestiach zwi?zanych z wdrażaniem niektórych dobrych praktyk ładu korporacyjnego.
Polska niekorzystnie wypada na tle reszty badanych, jeżeli chodzi o zapewnienie różnorodności w radach nadzorczych. Większość respondentów przyznała, że ich firmy nie maj? ustalonej polityki w tym zakresie. Jak jednak zauważa Dorota Snarska-Kuman z Deloitte, to nie rady s? winne takiemu stanowi rzeczy. „Rady nadzorcze same nie ustalaj? własnego składu. Robi? to akcjonariusze. Przyczyn?, dla której mał? wagę przykłada się w Polsce do różnorodności, jest brak odpowiednio wykształconej kultury organizacyjnej. Nie ma regulacji wprowadzaj?cych kwoty w organach takich jak rada nadzorcza. Nawet oficjalne kodeksy ładu korporacyjnego nie podaj? konkretów, jak w praktyce powinna wygl?dać różnorodność w radzie. Wyniki uzyskane w Polsce kontrastuj? szczególnie z wynikami uzyskanymi w krajach takich jak Włochy, Francja, Niemcy, Norwegia czy Holandia, gdzie obowi?zkowe kwoty w radach zostały już wprowadzone b?dź trwaj? prace nad ich wdrożeniem na poziomie przepisów lub kodeksów dobrych praktyk” – tłumaczy ekspertka Deloitte.
Podobny problem dotyczy prowadzenia regularnej oceny działania rady. Eksperci Deloitte zgodnie przyznaj?, że praca oraz kompetencje rad nie podlegaj? uporz?dkowanej ocenie tak naprawdę ze szkod? dla samych rad. „Akcjonariusze nie chc? od rad kompleksowej ewaluacji własnych kompetencji i działań, ponieważ zwykle oczekuj? od jej członków przede wszystkim wykonywania woli udziałowców. Tymczasem w wielu krajach, w których kultura korporacyjna jest lepiej ugruntowana, kodeksy dobrych praktyk wymagaj? prowadzenia regularnej kompleksowej oceny” – mówi Dorota Snarska-Kuman.
„Znam sytuacje, kiedy członkowie rady podczas głosowania nad absolutorium otrzymywali różn? liczbę głosów, ponieważ akcjonariusze przypisywali im winę za niepowodzenia, które miały miejsce w spółce. Prowadzenie regularnej kompleksowej oceny mogłoby pomóc w sposób bardziej rzetelny i merytoryczny oceniać radę oraz jej poszczególnych członków” – dodajeWiesław Thor.
O badaniu:
Badanie „EMEA 360 Boardroom Survey” przeprowadzone zostało na próbie 271 dyrektorów niewykonawczych oraz członków rad nadzorczych, pochodz?cych z 20 krajów położonych w regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki. Respondentów pytano o wyzwania, jakim rady dyrektorów oraz rady nadzorcze firm będ? zmuszone stawić czoła w następuj?cych obszarach: strategia i ryzyko, innowacje, cyberbezpieczeństwo, wynagrodzenia, talenty i sukcesja, a także skuteczność i ocena rady nadzorczej.