Nowe horyzonty - firmy rodzinne wobec zmian

Wśród przedsiębiorstw planuj?cych sukcesję w  nadchodz?cych latach, zdecydowana większość rozpatruje pozostawienie własności i władzy w rodzinie (75%), 1/3 bierze pod uwagę sukcesję w  ramach młodszego pokolenia ale przy wsparciu profesjonalnych menedżerów, a ok 10% zastanawia się nad sprzedaż? lub wejściem na giełdę. Jak pokazuj? wyniki, w  ponad połowie przedsiębiorstw rodzinnych objętych badaniem na polskim rynku rozstrzygnięta jest już kwestia wyboru następcy (60%).

„Większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych działa na rynku ponad 20 lat i s? to często firmy zarz?dzane przez pierwsze pokolenie, dla którego sukcesja będzie pierwsz? w historii. Przejmowanie prowadzenia firmy i przekazywanie jej wartości może zaj?ć nawet kilka lat i  powinno być dobrze przygotowane.” - podkreśla Piotr Wyszogrodzki, partner i lider praktyki polskich firm prywatnych w PwC. „Bardzo pomocny może okazać się w takim procesie niezależny mediator, który pomoże upewnić się, że wszystko przebiega zgodnie z oczekiwaniami obu pokoleń oraz że następca jest dobrze przygotowany do przejęcia biznesu rodzinnego. Buduj?cym jest fakt, że  dzisiejsi sukcesorzy dostrzegaj? konieczność profesjonalizacji firm rodzinnych wobec rosn?cej złożoności prowadzenia firmy”.

Potrzeba profesjonalizacji

Na świecie praktycznie tyle samo zarz?dzaj?cych biznesami rodzinnymi zamierza zdecydować się na pozostawienie zarówno własności, jak i zarz?dzania wewn?trz rodziny, i tyle samo na  przekazanie własności rodzinie, przy jednoczesnym przekazaniu samego zarz?dzania zewnętrznym menedżerom. Skorzystanie ze wsparcia zewnętrznych ekspertów może być jednym z kroków w kierunku profesjonalizacji zarz?dzania w firmach rodzinnych. Na tak? potrzebę wskazuje ok. 1/3 przedsiębiorstw zarówno w Polsce, jak i na świecie, jednak należy pamiętać, że  wiele firm rodzinnych w badanych krajach przeszło już lub obecnie przechodzi profesjonalizację zarz?dzania, podczas gdy w Polsce jesteśmy na wcześniejszym etapie tego procesu.

Polskie firmy s? relatywnie młode w zwi?zku z czym w zarz?dzanie przedsiębiorstwem najczęściej miało szanse być zaangażowane tylko jedno pokolenie – tak jest w 70% przypadków, podczas gdy na świecie taka sytuacja dotyczy jedynie 30% firm. Zdecydowana większość organizacji z innych rynków kierowana była dot?d już przez dwie lub nawet trzy generacje (odpowiednio 40% i 20% ankietowanych), a jak wynika z badania PwC i IBR w Polsce dwa pokolenia uczestniczyły w zarz?dzaniu jedynie w ok. 1/5 firm. Respondenci tegorocznej edycji badania PwC i IBR podkreślali, że przekazanie biznesu kolejnemu pokoleniu jest momentem przełomowym, który może zadecydować o sukcesie lub porażce firmy. Aby przeprowadzić sukcesję z sukcesem, firma musi przezwyciężyć trzy kluczowe wyzwania: lukę pokoleniow?, lukę wiarygodności, lukę komunikacyjn?.

„Siła firmy jest pochodn? siły właściciela. Dla każdej firmy, a zwłaszcza firmy rodzinnej największe znaczenie mają osoby zarz?dzaj?ce przedsiębiorstwem. Ich wartości, cele życiowe, doświadczenie, ale też cechy osobowościowe, które wpływaj? na sposób zarz?dzania firmą, jej  kulturę organizacyjn? i pozycję konkurencyjną. Innowacyjność, pomysłowość, wytrwałość, czasem upór w działaniu, zdrowy sceptycyzm czy wrodzona solidność wpływaj? na to, jak w  danej chwili wygl?da pozycja strategiczna firmy. Należy do tego dodać jeszcze cechy osobowe, skromność i pokorę, umiejętność budowania relacji z kontrahentami i słuchanie potrzeb klientów” – mówi dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Prawie 90% ankietowanych z pokolenia sukcesorów uważa, że musi pracować ciężej aniżeli inni pracownicy firmy, aby udowodnić swoj? wartość zarówno wśród współpracowników jak  i  klientów, a 59% uważa, że największym wyzwaniem jest zdobycie szacunku wśród współpracowników. Liczna grupa reprezentantów pokolenia sukcesorów, aby zbudować swoj? wiarygodność, pracowało najpierw w innych firmach.

„Profesjonalizacja może dotyczyć strategii rozwoju, systemów i procesów, ale i ładu korporacyjnego czy zarz?dzania ludźmi. Zdecydowanie częściej na potrzebę zmian wskazuj? sukcesorzy, którzy zdaj? sobie sprawę, że zarówno współpraca z potencjalnym inwestorem, jak i np. wejście na giełdę, wymaga uporz?dkowanych procedur i procesów wewn?trz firmy” – podkreśla Piotr Wyszogrodzki. „Taka zmiana to duże wyzwanie, gdyż właściciele musz? zaakceptować utratę części kontroli nad firm?, a od wszystkich, w tym osób zarz?dzaj?cych, oczekuje się większej dyscypliny. A zazwyczaj zmiana ta dotyczy osób o silnych osobowościach i ogromnym doświadczeniu, które maj? już od lat wypracowany „swój” sposób prowadzenia firmy”.

Firmy rodzinne musz? zarz?dzać jednocześnie relacjami osobistymi i profesjonalnymi, a to może prowadzić do konfliktu: prawie  ? osób spośród pokolenia sukcesorów twierdzi, że ma obawy w  odniesieniu do współpracy z członkami rodziny i funkcjonowania w tak skomplikowanej strukturze, jak? jest firma rodzinna. Zdecydowana większość pokolenia sukcesorów myśli, że ich rodzice wierz? w ich możliwości i sukces, ale jednocześnie aż 64% uważa, że obecne pokolenie właścicieli będzie miało trudności w oddaniu pełnej kontroli nad firm?.

„Kiedy mówimy o profesjonalizacji jest jeszcze jeden poziom dotycz?cy rodziny - instrumenty, które wyznaczaj? zasady rozwi?zywania ewentualnych konfliktów czy kryzysów zarówno w  firmie, jak i w rodzinie. To procesy określaj?ce relacje między rodzin? a firm? rodzinn?. To  narzędzia, które zabezpieczaj? interesy rodziny oraz długoterminowe interesy firmy. Należ? do nich takie konstrukcje jak: porozumienia wspólników, rady rodzinne, konstytucje rodzinne” – wyjaśnia dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Wyzwania operacyjne

Nadanie struktury i dyscypliny w egzekwowaniu strategii pozwala na większ? efektywność, dywersyfikowanie działalności, innowacyjność, rozwój na rynkach zagranicznych czy szybszy wzrost. Jest to istotne, gdyż polskie firmy rodzinne częściej niż przedsiębiorstwa na innych rynkach wskazuj? na wyzwania operacyjne.

Kwestie marży/rentowności jako wyzwanie wskazuje prawie 60% respondentów w Polsce (podczas gdy na świecie odpowiednio 11% i 30% w Europie Środkowo-Wschodniej) a kwestie przepływów pieniężnych 40% (na  świecie i w Europie Środkowo-Wschodniej po 19%). Polskie firmy wskazuj? także na wyzwania zwi?zane z możliwościami produkcyjnymi (27% versus 8% świat i Europa Środkowo -Wschodnia). Może to oznaczać   konieczność przeniesienia biznesu na  wyższy poziom rozwoju organizacyjnego i  profesjonalizacji zarz?dzania – wprost na  potrzebę  reorganizacji firmy wskazuje ponad 1/3  ankietowanych.

Ludzie, technologie i innowacje

Polskie firmy rodzinne - analogicznie jak podmioty z innych rynków - spotykaj? się obecnie z  wyzwaniami dotycz?cymi rekrutacji pracowników o właściwych kwalifikacjach (ponad 1/3  ankietowanych) oraz utrzymania pracowników, ale za to już tylko 7% widzi konieczność szkolenia zespołów, co jest tendencj? obserwowan? w badaniu polskim i globalnym. Podobnie pytani o kwestie dostępności pracowników o właściwych kwalifikacjach w perspektywie 5-letniej, polscy ankietowani zbliżeni s? w ocenach do respondentów z innych rynków. Prawie 90% ankietowanych w Polsce czuje się odpowiedzialnych za tworzenie miejsc pracy w swojej okolicy,  ? uważa że istot? przedsiębiorstwa rodzinnego jest utrzymanie pracowników w trudnych czasach.

Polskie firmy widz? duże potrzeby w zakresie zmian technologicznych (47% wskazań), co wydaje się dość naturalnym trendem zważywszy na ci?gły rozwój przedsiębiorstw, wraz z którym rosn? potrzeby technologiczne oraz wieloletnie niedoinwestowanie polskich działów IT.

Cieszy fakt, że polskie firmy rodzinne widz? konieczność wprowadzania innowacji - tak? świadomość posiada ponad połowa ankietowanych na naszym rynku. Jednocześnie jednak 40%  obawia się, że obsadzanie kluczowych stanowisk członkami rodziny może obniżać otwartość na zmiany i zdolność firmy do tworzenia innowacji.

Ekspansja zagraniczna

66% polskich firm rodzinnych planuje zwiększyć swoj? sprzedaż na rynkach zagranicznych w  ci?gu najbliższych lat, a kolejne 20% planuje utrzymać obecny poziom aktywności. Polskie firmy analogicznie jak przedsiębiorstwa z innych rynków, podejmuj?c ekspansję w pierwszej kolejności kieruj? sprzedaż na rynki najbliższe geograficznie, językowo i kulturowo, do krajów na  tym samym kontynencie, a najczęściej do państw s?siaduj?cych. Uzyskanie zakładanych na  najbliższe lata wzrostów będzie jednak wymagało od firm rodzinnych wychodzenia na coraz bardziej odległe rynki, również z uwagi na rosn?c? globaln? konkurencję oraz trudn? sytuację geopolityczn? w Europie Środkowo-Wschodniej.

***

Informacje o badaniu

Badanie „Family Business Survey” obejmowało 2378 wywiadów i ankiet z właścicielami i kadr? zarz?dzaj?c? w firmach rodzinnych w ponad 40 krajach na całym świecie, w tym 50 ankiet oraz  wywiadów pogłębionych przeprowadzonych w Polsce. Wszystkie ankietowane firmy miały przychody powyżej 5 milionów dolarów. Dla celów badania ‘firma rodzinna’ jest zdefiniowana jako przedsiębiorstwo, w którym: (1) decyduj?ca ilość głosów (udziałów) znajduje się w rękach osoby, która to przedsiębiorstwo utworzyła b?dź zakupiła (lub jej partnerów, rodziców, dzieci, etc.); (2) co najmniej 2 z członków rodziny jest zaangażowanych w zarz?dzanie lub administrację lub posiada udziały w firmie; (3) w przypadku firm notowanych na giełdzie, rodzina posiada decyduj?c? ilość głosów oraz przynajmniej jeden z jej członków jest zaangażowany w zarz?dzanie firm?.

Informacje o Instytucie Biznesu Rodzinnego

Instytut Biznesu Rodzinnego jest wyspecjalizowanym ośrodkiem wiedzy w zakresie m.  in.  profesjonalnego zarz?dzania w firmach rodzinnych, sukcesji i kodów wartości. Realizujemy badania nad firmami rodzinnymi, badamy opinię i tworzymy platformy wymiany wiedzy i doświadczeń. W tym zakresie organizujemy kongresy, konferencje, warsztaty i  szkolenia. Realizujemy projekty, których celem jest wzrost wartości firm rodzinnych oraz  wzmocnienie ich długowieczności. Więcej informacji na www.ibrpolska.pl.

Informacje o PwC

PwC współtworzy ze swoimi klientami poszukiwan? przez nich wartość biznesow?. Jesteśmy sieci? firm działaj?c? w 158 krajach. Zatrudniamy ponad 195 tysięcy osób dostarczaj?cych naszym klientom najwyższ? jakość w zakresie audytu, doradztwa biznesowego oraz doradztwa podatkowego i prawnego. Dowiedz się więcej na www.pwc.pl.