Młodzi liderzy mają własną wizję rozwoju firm rodzinnych

Firmy rodzinne mierz? się z dużymi wyzwaniami, dotycz?cymi nie tylko samej działalności i decyzji inwestycyjnych, ale także kwestii własności i relacji rodzinnych. „Niewielu firmom rodzinnym udaje się przetrwać zmianę pokoleniow?. Na całym świecie tylko jedna na trzy firmy pomyślnie przechodzi proces wymiany jednego pokolenia u steru na kolejne. W czasie przejmowania pałeczki przez młode pokolenie firmy rodzinne mog? znaleźć się w trudnej sytuacji, wi?ż?cej się często z konfliktem pomiędzy poszanowaniem dla tradycji i chęci? jej dalszego kultywowania, a potrzeb? dostosowania i modernizacji przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianami zachodz?cymi w jego otoczeniu” – mówi  Adam Chróścielewski, Partner w Dziale Audytu, Lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych Deloitte.

Firmy rodzinne musz? zachowywać równowagę pomiędzy realizacj? celów biznesowych (takich jak rozwój, innowacyjność i zatrudnianie utalentowanych pracowników) i rodzinnych (takich jak np. zachowanie rodzinnych wartości i ochrona rodzinnego maj?tku). Musz? także zapewnić płynn? zmianę pokoleniow? w kierownictwie przedsiębiorstwa. Cele te mog? czasami być wzajemnie sprzeczne i trudne do pogodzenia. „Właścicielowi, który zbudował biznes nigdy nie jest łatwo dopuścić do  władzy sukcesorów, czy też zewnętrznych menadżerów, a opór przed przyjmowaniem lepszych od siebie jest naturalny. Jednak na pewnym etapie rozwoju firmy rodzinnej trudno być konkurencyjnym bez wprowadzenia profesjonalnego zarz?du i wyznaczenia jasnych obszarów decyzyjności i kompetencji członków zarz?du.” – mówi  Artur Czepczyński, właściciel i Prezes Zarz?du w firmie ABC-Czepczyński.

Jak wynika z badania Deloitte 64 proc. respondentów przejmie kierownictwo firmy bez formalnego planu sukcesji. Spisana polityka i plan sukcesji s? w przedsiębiorstwach rodzinnych zjawiskiem dość rzadkim. Tylko niewielki odsetek respondentów (16 proc.) stwierdził, że w firmie istnieje taki plan, choć dużo osób twierdziło też, że został on opracowany, ale nie jest zredagowany w formie oficjalnego dokumentu (19 proc.). „Z moich doświadczeń wynika, że wyzwaniem dla sukcesora jest zmiana mentalności zespołu pod swoim przywództwem, zaznajomienie członków zespołu z now? perspektyw? zarz?dcz? i strategiczn?” – zwraca uwagę  Marcin Ochnik, Prezes Zarz?du firmy Ochnik Sp. z o. o. „Sukcesor często jest porównywany do dawnych liderów, zatem bez dostosowania mentalności pracowników do nowej wizji firmy, konflikt miedzy nowym zarz?dzaj?cym a pozostałymi współpracownikami jest bardzo prawdopodobny.”

Najważniejsz? cech? bran? pod uwagę przy wyborze członka rodziny, który będzie jako następny kierował firm?, jest jego zainteresowanie t? rol? (24 proc.). Inne poż?dane czynniki to zwykle doświadczenie zawodowe w przedsiębiorstwie rodzinnym (23 proc.), a następnie doświadczenie zdobyte poza firm? (20 proc.). Doświadczenie zdobyte w pracy dla innych spółek zwiększa u przedstawicieli młodego pokolenia pewność siebie, a także daje im szerszy ogl?d biznesowy i zapewnia większ? wiarygodność wśród pracowników niebęd?cych członkami rodziny.

Aż 44 proc. respondentów proces przygotowania do przejęcia sterów w rodzinnych firmach rozpoczęło już w dzieciństwie lub na studiach.

Z kolei 80 proc. badanych uważa, że ich styl przywódczy będzie odbiegał od tego, który reprezentuj? poprzednicy. „Młodzi liderzy nie powinni oczywiście być klonami swoich rodziców oraz dziadków i maj? prawo wypracować swój własny styl przywódczy. Być może wyznacz? przy tym firmie zupełnie nowy kierunek, nie trac?c zarazem nic z wartości przedsiębiorstwa rodzinnego” – uważa  Krzysztof Gil, Dyrektor w dziale doradztwa podatkowego, członek zespołu ds. firm rodzinnych w Deloitte. „Styl przywództwa kolejnego pokolenia zdecydowanie będzie różnił się od stylu pokolenia poprzedniego” – potwierdza Jakub Prozner, Prezes Zarz?du w firmie Promet S.A. „Nasze pokolenie zostało wykształcone w innej epoce niż nasi rodzice. Staramy dzisiaj pozycjonować się, jako liderzy, który pracuj? z ludźmi a nie tylko zarz?dzaj? tward? ręk?. Motywować ludzi do pracy, to znaczy wysłuchać, co maj? do powiedzenia.”

Aż 56 proc. sukcesorów zamierza zmienić strategię rodzinnej firmy oraz struktury ładu korporacyjnego, a 57 proc. strukturę zarz?dcz?. Tylko około jedna czwarta badanych zamierza pozostawić j? w dotychczasowym kształcie. „Jest to naturalne, bo wiele firm przeszło rozwój organiczny, poprzez przejęcia, a także na drodze ekspansji wewnętrznej i innowacji. Stały się one przez to bardziej złożonymi organizacjami, które wymagaj? nowych struktur zarz?dczych” – mówiKrzysztof Gil.

Najczęściej wymienianymi priorytetami przez młodych liderów biznesu była ekspansja firm rodzinnych na nowe rynki (20 proc.), badania, rozwój i innowacje (19 proc.) oraz wykorzystanie nowych technologii i cyfryzacja (17 proc.). Inwestowanie w kapitał ludzki i rozwój poprzez przejęcia także były często wspominane (po 13 proc.). „W miarę jak firmy rodzinne staj? się coraz bardziej zaangażowane w globaln? konkurencję i najlepsze praktyki, będ? musiały dostosować swój model biznesowy do zmian zachodz?cych w danej branży i na danym rynku. Sukces odnios? tylko te, które s? wystarczaj?co elastyczne, by szybko reagować na nadchodz?ce zmiany” – wyjaśnia  Adam Chróścielewski.

Innowacje w firmach rodzinnych wydaj? się respondentom ważne – stanowi? priorytet numer jeden dla 18 proc. z nich i jeden z trzech najważniejszych dla 76 proc. badanych. Chociaż 61 proc. sukcesorów uważa, że poziom świadomości innowacji w ich firmie był dość wysoki, tylko 40 proc. jest zdania, że członkowie rodziny mieli wystarczaj?c? skłonność do podejmowania ryzyka, by takie innowacje wdrożyć. W przypadku większości firm rodzina chce zatem wprowadzać innowacje, ale z ograniczon? ekspozycj? na ryzyko. „Ci?gły rozwój jest kluczem do sukcesu” – zwraca uwagę  Bartłomiej Tworek, Dyrektor Rozwoju w firmie Dorbud S.A. „Nie możemy pozwolić, aby świat nam uciekł, a tempo zmian jest w tym momencie olbrzymie. Uważam, że być innowacyjn? firm? to kreować nowe rozwi?zania tak, aby to konkurencja brała nas za przykład, a nie na odwrót.”

Ponad połowa respondentów uważa, że ich przedsiębiorstwa wdrażaj? innowacje szybciej niż konkurencja. Firmy rodzinne mog? szybko dokonywać zmian, ponieważ nie kieruj? się krótkoterminowymi interesami zewnętrznych inwestorów i rynków finansowych, a przy tym mog? zainwestować większe środki w badania i rozwój. „Bycie innowacyjnym, to bycie przynajmniej rok, dwa lata przed konkurencj?. Dostrzeganie trendów, wsłuchiwanie się w głos konsumentów. Mam wrażenie, że często wymyśla się coś dla samej idei i nazywa innowacj?. W innowacji produktowej chodzi o to, aby wymyślić produkt, który za 2-3 lata odniesie sukces rynkowy” – dodaje  Bartłomiej Skrzydlewski, Dyrektor Handlowy i Członek Zarz?du w firmie Amplus Spółka z o.o. S. K. A.

Firma rodzinna reprezentuje własne wartości, którym pocz?tek dał założyciel przedsiębiorstwa i które przekazuje się z pokolenia na pokolenie. Ich waga w miarę upływu czasu wzrasta, a wspólne wartości staj? się coraz ważniejszym czynnikiem spajaj?cym. Sukcesorzy byli proszeni o ocenę wagi czterech podstawowych czynników pozagospodarczych dla ich firmy w skali od 1 do 5. Okazuje się, że utrzymanie rodzinnego charakteru działalności uzyskało wynik 4,3, a niezależna własność przedsiębiorstwa została oceniona na 4,1. „Niezależność w zakresie struktury właścicielskiej i zarzadzania jest dla nas bardzo istotna. Oddanie różnych obszarów firmy do zarzadzania menadżerom z zewn?trz jest na pewnym etapie rozwoju firmy konieczne, ale nie jest sprzeczne z utrzymaniem niezależności w zakresie podejmowania strategicznych decyzji. Niezależność w zarzadzaniu to dla mnie kreowanie strategii poprzez zewnętrzn? strukturę właścicielsk? a nie wewnętrzn? operacyjn?” – mówi  Paweł Orfinger, Dyrektor ds. Rozwoju i Nowych Inwestycji, Członek Zarz?du Hotele SPA  Dr Irena Eris.

Prawie 40 proc. badanych powiedziało, że w celu pozyskania dodatkowego finansowania na pewno nie sprzeda udziałów w przedsiębiorstwie osobom trzecim, takich jak prywatne spółki, fundusze private equity, fundusze typu „family office” czy inwestorzy strategiczni. Z kolei 37 proc. osób nie wyklucza możliwości takiego rozwi?zania. „Wielu naszych respondentów należy do czwartego lub dalszego pokolenia właścicieli. Z biegiem czasu, w miarę jak następuj? kolejne zmiany pokoleniowe, firmy rodzinne staj? się bardziej gotowe oddać część kontroli w zamian za dostęp do wiedzy, rynków zbytu, produktów czy usług” – wyjaśnia  Adam Chróścielewski.

O badaniu:
W okresie od połowy stycznia do końca marca 2016 r. Centrum Deloitte ds. Firm Rodzinnych w Regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki (EMEA) przeprowadziło 92 osobiste wywiady pogłębione z należ?cymi do młodego pokolenia przedstawicielami firm rodzinnych z 19 krajów w regionie EMEA. Tematy poruszane podczas rozmów obejmowały sukcesję, zarz?dzanie, ryzyko, strategię, rozwój i innowacje.