Analizy i badania

Kształtowanie kultury korporacyjnej przez zarząd w przedsiębiorstwach europejskich – raport z badania

<p style="text-align: justify;"><span style="color: #000000;"><span style="font-family: 'Trebuchet MS', sans-serif;"><span><strong>Nadawanie właściwego tonu korporacyjnego przez kierownictwo jest postrzegane jako najbardziej efektywny sposób wpływania na kulturę w dzisiejszych przedsiębiorstwach. Jeśli przykład idzie z góry, ludzie zaczynają go naśladować. Jednak badania przeprowadzone pośród członków zarządów europejskich firm dowodzą, że to stwierdzenie wcale nie znajduje odzwierciedlenia w sposobie funkcjonowania ich firm.</strong></span></span></span></p>

>

Mazars ma zaszczyt przedstawić raport z badania „Kształtowanie kultury korporacyjnej przez zarz?d w przedsiębiorstwach europejskich”, który został przygotowany we współpracy z portalem Board Agenda oraz INSEAD. Badanie analizuje, sk?d bierze się rozbieżność między teori? a praktyk? – należy mieć nadzieję, że nacisk kładziony na dawanie dobrego przykładu przez osoby z kierownictwa, zwłaszcza pełni?ce role prezesów zarz?dów, sprawi, że taki model rozprzestrzeni się wśród osób zasiadaj?cych w zarz?dach, a także w całej firmie.

– Zrozumienie zarówno poż?danej kultury korporacyjnej, jak i tej, z któr? mamy do czynienia w praktyce, ma kluczowe znaczenie, jeśli celem zarz?du jest zapewnienie skutecznego przywództwa i nadanie kierunku działalności – mówi David Herbinet, Globalny Dyrektor Audytu w Mazars. – Wiele zarz?dów musi ocenić, czy ich wiedza na temat kwestii kulturowych jest wystarczaj?co kompleksowa, zorganizowana i podlega niezależnej kontroli w celu zaspokojenia ich obecnych i przyszłych potrzeb – dodaje Anthony Carey, Dyrektor ds. wspierania zarz?dów w Mazars UK.  

Grupa objęta badaniem

Badanie zostało przeprowadzone latem 2017 r. wśród 450 prezesów zarz?dów, dyrektorów finansowych, przewodnicz?cych rad nadzorczych, dyrektorów wykonawczych i niewykonawczych, sekretarzy spółek, dyrektorów ds. ryzyka oraz zarz?dzaj?cych inwestycjami. Respondenci reprezentowali zarówno prywatne, jak i publiczne spółki giełdowe pochodz?ce z Wielkiej Brytanii oraz z państw Europy kontynentalnej.

Kluczowe wnioski

  • Zachowanie na stanowiskach kierowniczych: Mimo przekonania, że na kulturę korporacyjn? mog? mieć wpływ osoby z kierownictwa, w szczególności prezesi zarz?dów, tylko co pi?ty dyrektor uważa, że poświęca odpowiedni? ilość czasu na rozwi?zywanie problemów kulturowych.
  • Wyobrażenia a rzeczywistość: połowa ankietowanych dyrektorów twierdzi, że jasno mówi? o poż?danej kulturze organizacyjnej w ich firmach, jednak tylko co pi?ty uważa, że zarz?d jego firmy w pełni uwzględnia poż?dan? kulturę biznesu.
  • Strategiczne braki i rozwi?zania: Połowa respondentów jest zdania, że istniej? znacz?ce luki pomiędzy strategi? a kultur? lub też nie poświęciła wystarczaj?co czasu na ich ujednolicenie. Z kolei druga połowa uważa, że w bardzo jasny sposób określa harmonizację strategii i kultury lub że ich strategia jest zasadniczo zgodna z ich kultur?.

Podsumowuj?c, wyniki przeprowadzonych badań wskazuj?, że choć dostrzegane jest znaczenie kultury korporacyjnej dla sukcesu firmy, zarz?dy firm nie znalazły jak na razie metody omawiania kwestii kultury korporacyjnej w konstruktywny sposób i prawie nie uwzględniaj? tego elementu jako istotnej pozycji w ocenach wydajności swoich firm.

Dowiedz się więcej na temat niwelowania różnic pomiędzy teori? i praktyk?, pobieraj?c nasz raport w wersji angielskiej

Share this page Share on FacebookShare on TwitterShare on Linkedin