Adaptacja nowych pracowników

W procesie adaptacji chodzi bowiem o to, aby pracownik z jednej strony przystosował się do treści i warunków pracy na przydzielonym stanowisku, poznał jego miejsce w strukturze organizacyjnej, podział i organizacje pracy w firmie, z drugiej zaś poznał i zaakceptował normy, wartości   zasady obowi?zuj?ce w całej organizacji oraz jego zespole pracowniczym.

Możemy więc mówić o adaptacji nowego pracownika w dwóch wymiarach- zawodowym i społecznym. Bywa tak, że pracownik dobrze przystosowuje się do powierzonych mu zadań i techniczno- organizacyjnych warunków ich wykonania, czyli materialnego środowiska pracy, ale nie następuje adaptacja warunków społecznych, wyrażaj?cych się jakości? relacji z przełożonymi, współpracownikami czy też klientami. Możliwa jest też sytuacja odwrotna, w której pracownik nie radzi sobie z wykonywaniem powierzonych mu zadań, pomimo sprzyjaj?cych, przyjaznych warunków społecznych.

Występowanie oznak braku adaptacji zarówno zawodowej, jak i społecznej, wskazuje najczęściej na popełnienie błędów w procesie selekcji, przy ocenie kandydata na pracownika i często kończy się odejściem lub zwolnieniem pracownika (o procesie selekcji pisaliśmy tutaj). Rodzi to oczywiście określone konsekwencje w postaci kosztów płynności kadr i obniżonej efektywności pracy w organizacji.

Adaptacja jest procesem złożonym, wielowymiarowym, którego powodzenie zależy zarówno od samego pracownika, jak i działań podjętych przez organizację. W praktyce część firm pozostawia nowego pracownika bez wsparcia działaniami adaptacyjnymi, zakładaj?c, że prędzej czy później zaaklimatyzuje się on w organizacji w sposób samoistny. Ten rodzaj postępowania nazywamy adaptacja spontaniczn?, charakteryzuje się samodzielnym zdobywaniem przez pracownika wiedzy o środowisku pracy, w tym zarówno wiedzy o samej pracy, jak i obowi?zuj?cych w organizacji normach, wartościach i zwyczajach.   Niekiedy może to prowadzić do uzyskania przez pracownika zafałszowanego obrazu rzeczywistości organizacyjnej na skutek posługiwania się przypadkowymi, szcz?tkowymi b?dź nieprawdziwymi informacjami.

Świadome zarz?dzanie procesem adaptacji przez kierownictwo organizacji, czyli podejmowanie przez organizacje planowych działań, maj?cych na celu zmniejszenie ryzyka niezaadaptowania pracownika w organizacji to adaptacja kierowana (zorganizowana). Adaptacja zorganizowana ma wiele zalet, takich jak: mniejsze ryzyko odejścia nowo zatrudnionego pracownika, większe poczucie bezpieczeństwa, co zwiększa jego więź z firm? i zaangażowanie w pracę, szybsze uczenie się nowej roli zawodowej oraz krótszy czas trwania procesu adaptacji. Działalność ta wymaga opracowania programu adaptacji pracowniczej, a następnie konsekwentnego jego wdrożenia i realizacji. Wymaga to poniesienia określonych kosztów, zwi?zanych z przygotowaniem programu adaptacji oraz jego realizacj?. Kierowanie tym procesem jest szczególnie efektywne wówczas, gdy dla nowych pracowników opracowywane s? indywidualne programy adaptacji, konsultowane z ich przełożonymi. Jest to szczególnie ważne w stosunku do pracowników młodych , zwłaszcza tych, którzy po raz pierwszy podejmuj? pracę zawodow?.

Adaptacja zorganizowana realizowana jest głównie przez trzy podmioty: bezpośredniego przełożonego, opiekuna i specjalistę ds. HR. Role poszczególnych podmiotów w procesie adaptacji s? w stosunku do siebie komplementarne.

Bezpośredni przełożony wprowadza nowego pracownika na stanowisko pracy, informuje o najważniejszych zadaniach realizowanych w komórce organizacyjnej, zapoznaje z innymi członkami zespołu, ustala opiekuna na okres adaptacji, współtworzy   program szkolenia na stanowisku pracy, informuje o zwyczajach panuj?cych w zespole i całej organizacji, dokonuje oceny pracownika i przebiegu procesu adaptacji, a po upływie okresu próbnego współdecyduje o przedłużeniu umowy o pracę.

Właściwy wybór opiekuna istotnie wpływa na powodzenie całego procesu adaptacji. Opiekun to osoba, która stanowi oparcie dla pracownika, zapewnia mu poczucie bezpieczeństwa, a zarazem jest współodpowiedzialna   za pomyślny przebieg procesu adaptacji. Opiekun ściśle współpracuje z pozostałymi podmiotami adaptacji, tzn. bezpośrednim przełożonym i specjalist? HR. Do obowi?zków opiekuna należy służenie rad? i pomoc? pracownikowi podczas wykonywania pracy, ułatwianie kontaktów z odpowiednimi osobami w firmie i interweniowanie w sytuacjach groż?cych konfliktem. Opiekunem powinna być osoba uprzednio przeszkolona, charakteryzuj?ca się duż? wiedz? zawodow? oraz dobrze znaj?c? historię i kulturę organizacji. Na opiekunów powinni być wybierani pracownicy, którzy posiadaj? odpowiednie cechy psychospołeczne, takie jak: chęć dzielenia się wiedz?, wysoki poziom komunikatywności, umiejętność współpracy z ludźmi, odpowiedzialność, duża kultura osobista. Zwraca się również uwagę na to, aby między opiekunem a pracownikiem była właściwa różnica wieku. Stwierdzono, iż optymalna różnica wieku wynosi 8-12 lat, gdyż zbyt duża różnica przypomina relację rodzic- dziecko, a zbyt mała składnia do ci?głych porównań i świadomej b?dź nieuświadomionej rywalizacji.

Dobrze prowadzona adaptacja zorganizowana wymaga posługiwania się odpowiednio dobranym zestawem instrumentów ułatwiaj?cych asymilację zawodow? i społeczn? nowego pracownika. Do powszechnie stosowanych narzędzi, wspomagaj?cych proces adaptacji, zalicza się: specjalnie przygotowane broszury, przewodniki dla opiekuna, informacje w intranecie b?dź e-learning, wyjazdy integracyjne, szkolenia wstępne oraz szkolenia wprowadzaj?ce na stanowisko pracy. Szkolenia wstępne, w których bior? udział wszyscy pracownicy zaczynaj?cy pracę w organizacji, dotycz? najczęściej problemów prawa pracy, bhp i przepisów pożarowych , natomiast szkolenia stanowiskowe maj? charakter zindywidualizowany   i zależ? od rodzaju stanowiska, jego usytuowania w   strukturze organizacyjnej oraz znajomości przez pracownika problematyki pracy na stanowisku.

Należy pamiętać o tym, że problem adaptacji dotyczy nie tylko pracowników młodych, pozyskiwanych z zewnętrznego rynku pracy, ale jest on również istotny w procesie doboru wewnętrznego , zwłaszcza wówczas, gdy występuje w wyniku przeprowadzania restrukturyzacji organizacyjnej b?dź też przejęć/ fuzji przedsiębiorstw, a   więc wielu zmian zwi?zanych z alokacj? zasobów ludzkich.

Źródło: „Zarz?dzanie zasobami ludzkimi” H. Król, A. Ludwiczyński.

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Partner
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund-polska.pl