Powstawanie i trwanie kultur, część 2

Władze naczelne. Działania władz naczelnych maj? również zasadniczy wpływ na kulturę organizacji. Na podstawie wypowiedzi i zachowania władz naczelnych wyżsi rang? kierownicy ustalaj? normy, które przenikaj? na niższe szczeble hierarchii i dostarczaj? informacji, czy poż?dane jest podejmowanie ryzyka, ile swobody menedżerowie powinni dawać swoim podwładnym, jak należy się ubierać, jakie działania s? opłacalne w kategoriach podwyżki wynagrodzenia, awansu oraz innych nagród itd.

Przyjrzyjmy się na przykład korporacji Xerox, której dyrektorem naczelnym od roku 1961 do 1968 był Joseph C. Wilson. Będ?c człowiekiem przebojowym i przedsiębiorczym, nadzorował firmę w okresie oszałamiaj?cego rozwoju. Zapocz?tkowanego przez kopiarkę 914, jeden z najbardziej   udanych produktów w historii Ameryki. Za czasów Wilsona w firmie panowała atmosfera przedsiębiorczości, a niesformalizowan? kulturę organizacji charakteryzowało koleżeństwo, nowatorstwo, śmiałość i podejmowanie ryzyka. Następca Wilsona został C. Peter McColough, absolwent wydziału zarz?dzania Uniwersytetu Harvarda, preferuj?cy formalny styl zarz?dzania. Nowy szef wprowadził biurokratyczn? kontrolę oraz istotne zmiany w kulturze organizacji. Do czasu jego ust?pienia w roku 1982 Xerox zamienił się w ociężały i sformalizowany mechanizm, sprzyjaj?cy rozgrywkom taktycznym i walkom podjazdowym, a także rozrastaniu się nadzoru. Następnym szefem korporacji został David T. Kearns, który uważał, że odziedziczył kulturę hamuj?c? konkurencyjność Xeroxa. Aby zwiększyć konkurencyjność, Kearns pomniejszył firmę o 15 tysięcy stanowisk, przekazał kompetencje decyzyjne niższym szczeblom i ponownie przekształcił kulturę organizacji, skupiaj?c j? wokół prostego hasła poprawy jakości i usług Xeroxa. Za pośrednictwem własnych działań oraz wyższej kadry kierowniczej przekazywał każdemu pracownikowi informację, że firma ceni i nagradza jakość i skuteczność. Kiedy Kearns odchodził w roku 1990, Xerox nadal miał problemy. Kopiarki osi?gnęły już optymalny poziom rozwoju, a opracowywanie skomputeryzowanych systemów biurowych nie przyniosło sukcesu. Obecny szef, Paul Allaire, próbował znowu zmienić kulturę organizacji. Przede wszystkim zreorganizował korporację, tworz?c wydziały marketingu na całym świecie, ujednolicił projekty wyrobów i procesy produkcji oraz zast?pił połowę władz naczelnych ludźmi z zewn?trz. Allaire d?ży do przekształcenia kultury Xerox, tak aby koncentrowała się na nowatorskim myśleniu i pokonywaniu konkurencji.

Socjalizacja.   Niezależnie od skuteczności rekrutacji i selekcji, nowi pracownicy nie od razu w pełni przyswajaj? sobie kulturę organizacji. Ponieważ słabo j? znaj?, więc stanowi? największe zagrożenie dla panuj?cych w organizacji przekonań i obyczajów. Organizacja powinna zatem ułatwiać nowym pracownikom adaptację do swojej kultury. Ten proces adaptacji nazywamy socjalizacj?.

Wszyscy żołnierze amerykańskiej marynarki musz? przejść przez obóz integracyjny, aby wykazać swoje zaangażowanie. Oczywiście, w tym samym czasie instruktorzy wpajaj? rekrutom, na czym polega „życie w marynarce”. Powodzenie każdego kultu zależy od skutecznej socjalizacji. Nowych członków sekty poddaje się rytuałowi ”prania mózgów”, w którym więzy rodzinne zastępuje lojalność i zobowi?zanie wobec grupy. Pracownicy Disneylandu przez pierwsze dwa dni pracy ogl?daj? wył?cznie kasety i słuchaj? wykładów na temat oczekiwań dotycz?cych wygl?du i zachowania pracowników koncernu Disneya.

Mówi?c o socjalizacji, pamiętajmy, że decyduj?cym jej etapem jest okres wł?czania się od organizacji. W tym czasie organizacja stara się uformować człowieka z zewn?trz, tak aby stał się pracownikiem zasługuj?cym na dobr? opinię. Pracownicy, którzy nie naucz? się najważniejszych zachowań zwi?zanych z ich rol?, ryzykuj?, że zostan? uznani za nonkonformistów lub buntowników i ostatecznie usunięci z organizacji. Organizacja socjalizuje każdego pracownika przez cały okres jego pracy zawodowej, choć nie zawsze jest to widoczne na pierwszy rzut oka. Nieustaj?cy proces socjalizacji przyczynia się do podtrzymywania kultury.

Socjalizację można przedstawić jako proces złożony z trzech etapów: etapu wstępnego, etapu konfrontacji i etapu przemiany. Pierwszy etap obejmuje wszystko to, czego uczy się członek organizacji, zanim się do niej przył?czy. W drugim etapie nowy pracownik poznaje, jak naprawdę wygl?da organizacja, i przekonuje się, że rzeczywistość często odbiega od oczekiwań. W trzecim etapie zachodz? stosunkowo długotrwałe zmiany. Nowy pracownik opanowuje umiejętności wymagane na jego stanowisku, z powodzeniem odgrywa nowe role i przystosowuje się do wartości i norm grupowych. Trójfazowy proces socjalizacji ma wpływ na wydajność nowego pracownika, jego zaangażowanie w cele organizacji i decyzję pozostania jej członkiem.

Etap wstępny to okres przed przył?czeniem się pracownika do organizacji; pracownik przychodzi z ustalonym zbiorem wartości, postaw i oczekiwań, dotycz?cych zarówno wykonywanej pracy, jak i samej organizacji. W wielu zawodach, zwłaszcza wymagaj?cych wyższych kwalifikacji, pracownicy w znacznym stopniu poddawani s? socjalizacji już podczas nauki w szkole i na kursach zawodowych. Jednym z głównych celów szkół zarz?dzania jest wykształcenie u słuchaczy postaw i zachowań poż?danych w przedsiębiorstwach. Jeśli kierownictwo firmy uważa, że skuteczny pracownik powinien przestrzegać etyki zawodowej, być lojalny, pracowity, ambitny i wykonywać polecenia zwierzchników, to będzie zatrudniać absolwentów, którym wpojono takie wzorce. Socjalizacja wstępna wykracza jednak poza określony zawód. Dzięki procesowi selekcji większość organizacji dostarcza kandydatom informacji o organizacji jako całości oraz może zatrudnić właściwości osoby- te, które do niej pasuj?. „W rzeczywistości zdolność jednostki do pokazania się z odpowiedniej strony w procesie selekcji świadczy najlepiej o jej umiejętności dostosowania się do organizacji. Powodzenie zależy więc od tego, w jakim stopniu kandydat poprawnie odczytuje oczekiwania i pragnienia osób przeprowadzaj?cych selekcję.”

Wejście do organizacji rozpoczyna etap konfrontacji. W tym czasie pracownicy odkrywaj? możliwe rozbieżności pomiędzy oczekiwaniami dotycz?cymi ich pracy, współpracowników, szefa i całej organizacji a rzeczywistości?. Jeśli oczekiwania okazuj? się mniej lub bardziej trafne, to etap konfrontacji ogranicza się do potwierdzenia wcześniejszych spostrzeżeń. Rzadko jednak tak się zdarza. Jeśli oczekiwania różni? się od rzeczywistości, to nowi pracownicy musz? poddać się socjalizacji, która pozbawi ich uprzednich założeń i zast?pi je innymi, poż?danymi przez organizację. W skrajnym przypadku nowi pracownicy rezygnuj? z pracy, całkowicie rozczarowani jej realiami. Właściwa selekcja powinna w znacznym stopniu ograniczyć prawdopodobieństwo takiej sytuacji.

Wreszcie, nowi członkowie musz? poradzić sobie ze wszystkimi problemami, na które natrafili w okresie konfrontacji. W zwi?zku z tym musz? przejść etap przemiany. Na czym polega poż?dana przemiana?   Przemianę i pocz?tkowy etap socjalizacji można uznać za zakończone, gdy nowi członkowie zaczynaj? czuć się swobodnie w organizacji i na swoim stanowisku. Przyswoili sobie normy organizacji i swojej grupy roboczej, zrozumieli je i zaakceptowali. Czuj? się też akceptowani przez współpracowników jako osoby wartościowe i godne zaufania, wierz?, że potrafi? właściwie wykonywać swoj? pracę. Rozumiej? system- nie tylko własne zadania, ale również reguły. Procedury i nieformalne przyjęte praktyki. Wiedz? wreszcie, jak będ? oceniani, to znaczy, jakie kryteria będ? świadczyć o jakości ich pracy. Wiedz?, czego się od nich oczekuje i co stanowi o dobrze wykonywanym zadaniu. Skuteczna przemiana powinna mieć pozytywny wpływ na wydajność nowych pracowników i ich zaangażowanie w działalność organizacji oraz osłabiać ich skłonność do porzucenia organizacji.

Podsumowuj?c: pierwotna kultura wyłania się z filozofii założyciela organizacji i wywiera silny wpływ na kryteria doboru pracowników. Działania władz naczelnych tworz? ogólny klimat, określaj?cy, jakie zachowania s? akceptowane, a jakie niedopuszczalne, sposób socjalizacji pracowników zależy od stopnia dostosowania, w trakcie procesu selekcji, wartości uznawanych przez nowych pracowników do wartości cenionych przez organizację oraz od tego, jakie metody socjalizacji preferuj? władze naczelne.

Źródło: „Zarz?dzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:
Agnieszka Ciećwierz
Partner
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net