Osobowość i emocje a ich znaczenie w pracy zawodowej, cz. 2

Inne podstawowe atrybuty osobowości.

Zidentyfikowano sześć dodatkowych atrybutów osobowości, które mog? być wykorzystane bardziej bezpośrednio do wyjaśniania i przewidywania zachowań w organizacji. S? to: umiejscowienie kontroli, autorytaryzm, makiawelizm, samokontrola, skłonność do ryzyka oraz osobowość typu A.

Niektórzy ludzie sadz?, że sami kształtuj? swój los. Inni uważaj? się za pionki w grze, s? przekonani, iż to, co im się przytrafia, jest tylko spraw? szczęścia lub zrz?dzeniem losu. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z wewnętrznym umiejscowieniem kontroli, czyli z przeświadczeniem, że kontrolowanie przeznaczenia jest możliwe. Zewnętrzne umiejscowienie kontroli występuje u osób, które s? przekonane, że ich życiem kieruj? inni. Mamy dowody, iż pracownicy z zewnętrznym umiejscowieniem kontroli s? mniej zadowoleni z pracy, mniej zwi?zani z jej środowiskiem i mniej zaangażowani w swoje zajęcia niż osoby o wewnętrznym umiejscowieniu kontroli. Kierownicy mog? się spodziewać, że osoby o poczuciu kontroli zewnętrznej będ? przypisywać zł? ocenę swej pracy uprzedzeniom szefa lub kolegów albo innym faktom, na które nie maj? wpływu. Wewnętrzne umiejscowienie kontroli sprawia, że tak? sam? ocenę wyjaśnia się na ogół w kategoriach własnego działania.

Autorytaryzm oznacza przekonanie o konieczności istnienia różnic statusu i władzy pomiędzy członkami organizacji. Osoby skrajnie autorytarne wykazuj? sztywność umysłow?, os?dzaj? innych, s? przesadnie układne wobec przełożonych i lekceważ? podwładnych, na zmiany reaguj? niechęci? i obaw?. Oczywiście skrajny autorytaryzm zdarza się rzadko, dlatego nie wyci?gajmy pochopnych wniosków. Rozs?dne wydaje się jednak założenie, że osobowość silnie autorytarna jest niekorzystna w pracy wymagaj?cych dużej wrażliwości na uczucia innych, taktu oraz umiejętności przystosowania się do złożonych i zmiennych sytuacji. Z drugiej strony, jeżeli praca jest w znacznym stopniu ustrukturyzowana, a sukces zależy od   ścisłego przestrzegania reguł i przepisów, pracownicy o nastawieniu zdecydowanie autorytarnym mog? mieć dobre wyniki.

Blisko zwi?zany z autorytaryzmem jest makiawelizm. Określenie to pochodzi od nazwiska Niccola Machiavellego, szesnastowiecznego autora dzieła oz dobywaniu i wykorzystywaniu władzy. Jednostka maj?ca silne skłonności makiawelistyczne posługuje się manipulacj?, zachowuje dystans emocjonalny i wierzy, że cel uświęca środki. Zgodna z makiawelizmem jest zasada: „Posługuj się tym, co jest skuteczne”. Nic dziwnego, że ludzie o mocnych tendencjach makiawelistycznych częściej angażuj? się w zachowania etycznie podejrzane. Czy s? oni dobrymi pracownikami? Odpowiedź zależy od rodzaju wykonywanego zajęcia oraz od uwzględnienia etycznych aspektów osi?gnięć. Tam gdzie wymagana jest umiejętność negocjacji (np. w rozmowach ze zwi?zkami zawodowymi), silne tendencje makiawelistyczne mog? być pomocne. Jeśli jednak cel   nie usprawiedliwia zastosowanych środków lub gdy brakuje jasnych kryteriów skuteczności, możliwości przewidywania osi?gnięć osób o skłonnościach makiawelistycznych s? poważnie ograniczone.

Czy zauważyliście, że niektóre osoby o wiele lepiej niż inne dostosowuj? własne zachowanie do zmieniaj?cych się sytuacji? Jest to możliwe dzięki znacznemu stopniowi samokontroli. Osoby o znacznym stopniu samokontroli s? wrażliwe na sygnały z zewn?trz i umiej? dopasować swoje zachowanie do różnych sytuacji. To kameleony zdolne dostosować się do otoczenia i ukryć swoje prawdziwe oblicze. Ludzie o niewielkim stopniu samokontroli s? natomiast konsekwentni. W każdej sytuacji ujawniaj? swoje prawdziwe skłonności i postawy. Badania naukowe wykazuj?, że znaczny stopień samokontroli sprawia, iż zwracamy większ? uwagę na zachowania innych i jesteśmy bardziej skłonni do kompromisów. Znaczny stopień samokontroli ułatwia także posunięcia taktyczne w organizacji, ponieważ uwrażliwia na sygnały z zewn?trz i pozwala pokazywać różne „twarze” różnym słuchaczom.

Ludzie różni? się też skłonności? do podejmowania ryzyka. Jednostki o dużej skłonności do ryzyka szybciej podejmuj? decyzje i potrzebuj? mniej informacji, aby dokonać wyboru. Fakt ten menedżerowie mog? wykorzystywać, wyznaczaj?c pracownikom o dużej skłonności do ryzyka szczególne zadania. Gotowość do podjęcia ryzyka może przyczyniać się do większej skuteczności na przykład u maklera giełdowego. Ten rodzaj pracy wymaga bowiem szybkiego podejmowania decyzji. Z drugiej strony skłonność do ryzyka jest cech? osobowości, która może być wielk? przeszkod? w pracy kontrolera finansowego. Do takich zajęć nadaj? się bardziej osoby o małej skłonności do ryzyka.

Na pewno znacie ludzi nastawionych na rywalizację, którzy sprawiaj? wrażenie, że zawsze się spiesz?. Prawdopodobnie reprezentuj? oni typ osobowości A. Typ A charakteryzuje się niestannym d?żeniem do większych osi?gnięć w coraz krótszym czasie. Osoby typu A s? niecierpliwe, nie umiej? odpoczywać i żyj? w świecie narzuconych sobie terminów. W Ameryce Północnej takie cechy s? zwykle bardzo cenione, kojarzone pozytywnie z ambicj? i powodzeniem w zdobywaniu dóbr materialnych. Jeśli chodzi o zachowania w pracy, to osoby należ?ce do typu A wyróżniaj? się szybkości?. Ważniejsza jest dla nich ilość nie jakość. Na stanowiskach kierowniczych osoby typu A wykazuj? swoje zaangażowanie, pracuj?c do późnych godzin; niekiedy podejmuj? błędne decyzje, ponieważ podejmuj? je zbyt szybko. Typ A rzadko bywa twórczy. Osoby typu A, troszcz?c się o ilość i szybkość, korzystaj? w rozwi?zywaniu problemów z wcześniejszych doświadczeń. Szkoda im czasu na wymyślanie niekonwencjonalnych rozwi?zań nowych zagadnień. Wydaje się, że osobowość typu A może mieć duże osi?gnięcia na przykład w zawodzie sprzedawcy, a nie na wysokim stanowisku kierowniczym.

W następnym artykule (za tydzień) poruszymy tematykę dotycz?c? powi?zania osobowości z kultur? narodow?.

Źródło: „Zarz?dzanie Zasobami Ludzkimi”, H, Król, A. Ludwiczyński

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Key Account Manager
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net