Największym wyzwaniem dla młodych liderów w firmach rodzinnych jest zachowanie ich rodzinnego charakteru

Firmy rodzinne musz? zachowywać równowagę pomiędzy realizacj? celów biznesowych (takich jak wzrost przychodów, dalsza profesjonalizacja zarz?dzania i innowacje), a rodzinnych (takich jak np. zachowanie rodzinnych wartości, ochrona rodzinnego maj?tku, zapewnienie długoletniego bezpieczeństwa finansowego rodziny). Sukcesorzy bior?cy udział w badaniu Deloitte wskazywali na duż? wagę celów pozafinansowych, takich jak niezależność zarz?dzania (wskazanie 3,6 w skali od 1 do 5) czy niezależność własnościow? (wskazanie 4,1).  „Oddanie różnych obszarów firmy do  zarz?dzania  ekspertowi z zewn?trz jest na  pewnym etapie rozwoju firmy konieczne. Jako rodzina zachowaliśmy jednak pełn? decyzyjność, mimo powierzenia stanowisk w Zarz?dzie oraz Radzie Nadzorczej zewnętrznym ekspertom. Kluczowe jest bowiem zatrudnianie menadżerów rozumiej?cych i zgadzaj?cych się z wizj? właścicieli”  – mówi  Paweł Orfinger, Dyrektor ds. Rozwoju i Nowych Inwestycji, Członek Zarz?du Hotele SPA Dr Irena Eris.

Ten punkt widzenia podziela  Artur Czepczyński, Prezes Zarz?du, ABC-Czepczyński Sp. z o.o. Sp. K:  „Właścicielowi, który zbudował biznes nigdy nie jest łatwo dopuścić do władzy zewnętrznych menedżerów. Nam udało się pozostać firm? rodzinn? w sensie właścicielskim, a  jednocześnie osi?gn?ć znacz?cy profesjonalizm w zarz?dzaniu. Mamy szeroki, dziewięcioosobowy zarz?d, w którym każdy jest wysokiej klasy specjalist?. Nie pamiętam sytuacji, żebym użył swej władzy, aby „przepchn?ć” jakiś pomysł wbrew pozostałym członkom zarz?du. Podejmujemy decyzje drog? negocjacji do momentu, aż wszyscy się zgodzimy”-  mówi.

Jednak największym priorytetem w pytaniu o niefinansowe cele sukcesorów jest zachowanie rodzinnego charakteru firmy (wskazanie 4,3). Cóż takiego daje podkreślanie „rodzinności” w biznesie?  „Rodzinny charakter jest bardzo istotny, bo działa in plus, pokazuje pewn? historię. Nie zawsze chcemy mieć do czynienia z firmami anonimowymi. Najczęściej nie wiemy, jaki jest to kapitał. Ta istotność uwidacznia się w postawach kontrahentów, którzy przejawiaj? większe zaufanie do firm rodzinnych.   Jeśli partner w  negocjacjach jest osob? zwi?zan? z właścicielami, to dużo łatwiej się rozmawia, bo daje on gwarancje na dłuższ? współpracę”  – tłumaczy  Bartłomiej Skrzydlewski, Dyrektor Sprzedaży w firmie Amplus sp.  z  o. o. sp. k.

Na korzyści wynikaj?ce utrzymywania rodzinnego charakteru firmy wskazuje również  Michał Zajezierski, Wiceprezes Zarz?du, Nowel Piekarnia Nowakowski:  „Na co dzień współpracujemy z  czołowymi sieciami handlowymi w Polsce i Europie. Niejednokrotnie spotkaliśmy się z opiniami, że ponad 90-letnia historia i rodzinny charakter firmy s? dla nich bardzo istotnymi elementami. Polskie firmy nie powinny w żadnym stopniu odchodzić od swojej tożsamości, a wręcz przeciwnie – w swoich działaniach powinny j? konsekwentnie podkreślać. Na nasz sukces składa się wiele czynników, wśród których bez w?tpienia należy wymienić innowacyjność i nowoczesne podejście do biznesu. Mamy jednak świadomość, że bez czerpania z bogatych tradycji i doświadczenia naszej firmy, osi?gnięcie obecnej pozycji byłoby niezmiernie trudne lub niemożliwe.”

Sukcesorzy w firmach rodzinnych wydaj? się być świadomymi wyzwań przed nimi stoj?cych. Wyzwania te dotycz? różnych obszarów działania firmy. Najczęściej ankietowani wskazywali na zbudowanie świadomości, zarówno wśród pracowników, jak też założycieli, że następcy maj? odpowiednie umiejętności do prowadzenia biznesu i będ? w stanie zapewnić ci?głość działań ustalonych przez poprzedników.  „Wyzwaniem dla sukcesora jest zmiana mentalności zespołu pod swoim przywództwem, zaznajomienie pracowników z now? perspektyw? zarz?dcz? i strategiczn?. Sukcesor często jest porównywany do dawnych liderów. Bez dostosowania mentalności pracowników do nowej wizji firmy, konflikt miedzy nowym właścicielem a pozostałymi współpracownikami jest bardzo prawdopodobny. Nowy model biznesowy musi być zrozumiały dla osób, które pracowały z poprzednikami. Jest to praca do wykonania dla nowego lidera”  - uważa  Marcin Ochnik, Prezes Zarz?du Ochnik Sp. z o. o.

Często wskazywanym wyzwaniem była również deklarowana chęć pomnażania dorobku firmy przy jednoczesnym utrzymaniu czynnika rodzinnego, odróżniaj?cego firmę od konkurencji. Jednocześnie sukcesorzy chcieliby zdobyć nie tylko zaufanie, ale także zaangażowania starszego pokolenia, aby móc kierować firmę nowe tory, zachowuj?c przy tym szacunek dla dokonań poprzedniego pokolenia. „W  okresie przejmowania pałeczki przez młode pokolenie firmy rodzinne mog? znaleźć się w trudnej sytuacji, wi?ż?cej się często z konfliktem pomiędzy poszanowaniem dla tradycji i chęci? jej dalszego kultywowania a potrzeb? dostosowania i modernizacji przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianami zachodz?cymi w jego otoczeniu”  – mówi  Adam Chróścielewski, Partner w Dziale Audytu, Lider odpowiedzialny za praktykę firm rodzinnych Deloitte.

Jednym ze sposobów, aby unikn?ć takiej sytuacji jest stopniowe wprowadzanie sukcesorów do zarz?dzania rodzinnym przedsiębiorstwem.  „Kluczow? rolę odegrał mój mentor – ojciec, który dał mi możliwość testowania i prawdziwego zrozumienia słowa „przedsiębiorczość”. Zaczynaj?c pracę tuż po studiach, miałem szansę budować doświadczenie na wielu polach, a tym samym identyfikować kierunki rozwoju, będ?ce odpowiedzi? na rynkowe potrzeby. Wspólnie przekształciliśmy strukturę organizacyjn? firmy rodzinnej w zbliżon? do korporacji, dzięki temu nasze projekty możemy realizować na czas i  w  znakomitej jakości. Na bież?co dywersyfikujemy kwestię ryzyka, rozwoju technologicznego oraz naszej obecności na nowych rynkach”  – mówi  Jarosław Szczupak, Prezes Zarz?du ALSTAL

Wskazywane przez sukcesorów wyzwania dotycz?ce sfery biznesowej dotycz? angażowania kadry kierowniczej z zewn?trz czy zdobywania zewnętrznego doświadczenia. Sukcesorzy chc? także lepiej wykorzystywać nowe technologie celem maksymalizacji przychodów. Często wspominanym celem biznesowym jest przekształcenie firmy w firmę międzynarodow?. Ekspansja zagraniczna firm rodzinnych jest wskazywana przez sukcesorów, jako najwyższy priorytet inwestycyjny na kolejne 5 lat (20 proc. wskazań).  „Nasz? strategi? jest wejście w wysoko przetworzone produkty. Tu widzę spory potencjał mojej firmy, a także innych polskich firm. To klucz do międzynarodowej ekspansji. Jednym z elementów koniecznych, aby ten plan się powiódł jest zmiana kultury myślenia o naszych produktach. My Polacy mamy problem z mentalności?, często jesteśmy dużo lepsi, niż nam się wydaje. Jeśli zmienimy kulturę myślenia o naszych produktach, łatwiej będzie nam mierzyć się z międzynarodowa konkurencj?”
  – podkreśla  Jakub Prozner, Prezes Zarz?du, Promet S.A.

O badaniu:
W okresie od połowy stycznia do końca marca 2016 r. Centrum Deloitte ds. Firm Rodzinnych w Regionie Europy, Bliskiego Wschodu i Afryki (EMEA) przeprowadziło 92 osobiste wywiady pogłębione z należ?cymi do młodego pokolenia przedstawicielami firm rodzinnych z 19 krajów w regionie EMEA. Tematy poruszane podczas rozmów obejmowały sukcesję, zarz?dzanie, ryzyko, strategię, rozwój i innowacje.