Jak pracownicy poznają kulturę organizacji

Anegdoty. W okresie, gdy prezesem Ford Motor Co. był Henry Ford II, trudno byłoby znaleźć kierownika, który nie słyszałby anegdoty o tym, jak pan Ford przypomniał zbyt aroganckim podwładnym: „To moje nazwisko wypisano na tym budynku”. Przesłanie było jasne: To Henry Ford II kieruje firm?!

Pracownicy firmy Nordstorm lubi? powtarzać historię, która znakomicie odzwierciedla podejście firmy do reklamacji klientów. Kiedy sieć handlowa była jeszcze w powijakach , pewien klient chciał zwrócić komplet opon samochodowych. Sprzedawca nie wiedział, jak sobie poradzić z tym problemem. Przechodz?cy w pobliżu pan Nordstorm usłyszał jego rozmowę z klientem. Natychmiast wtr?cił się z pytaniem, ile klient zapłacił za opony, a potem kazał sprzedawcy odebrać je i oddać cał? sumę w gotówce. Kiedy klient wyszedł po otrzymaniu pieniędzy, pracownik ze zdumieniem spojrzał na szefa. „Ależ mi nie sprzedajemy opon!” „Wiem- odparł szef- ale robimy wszystko, żeby nasz klient był zadowolony. To właśnie mam na myśli, mówi?c o załatwianiu reklamacji bez zbędnych pytań”. Potem podszedł do telefonu i zadzwonił do kolegi z firmy sprzedaj?cej części samochodowe, aby sprawdzić, ile może dostać za opony.

Tego rodzaju historie kr?ż? w wielu organizacjach. Zazwyczaj s? to powieści o założycielu organizacji, o łamaniu reguł, błyskawicznych karierach, zwalnianiu pracowników, przenoszeniu na inne stanowiska, reagowaniu na błędy z przeszłości i kierowaniu organizacj?. Takie historie zakotwiczaj? teraźniejszość w przeszłości, wyjaśniaj?c i uzasadniaj?c stosowane w organizacji praktyki.

Rytuały. Rytuały s? powtarzalnymi sekwencjami czynności, wyrażaj?cymi i podkreślaj?cymi podstawowe wartości organizacji: jakie cele s? najważniejsze, które osoby s? ważne, a które znacz? niewiele. Wykładowcy na uczelni przechodz? długi rytuał, zanim zostan? zatrudnieni na stałe. Najczęściej staż trwa 6 lat. Pod koniec tego okresu koledzy stażysty musz? dokonać wyboru: albo zaangażować go na czas nieokreślony, albo podpisać z nim roczn? umowę. Co trzeba zrobić, żeby otrzymać angaż? Zazwyczaj wymagane s? zadowalaj?ce wyniki nauczania, praca na rzecz wydziału i uczelni oraz działalność naukowa. Oczywiście, to, co odpowiada wymaganiom jednego wydziału, gdzie indziej może okazać się niewystarczaj?ce. W istocie podstaw? decyzji o stałym zatrudnieniu jest orzeczenie komisji, czy kandydat w ci?gu 6 lat pracy wykazał się przystosowaniem do warunków uczelni. Uważa się, że warto zatrudniać kolegów, którzy poddali się socjalizacji. Co roku setkom stażystów na wyższych uczelniach odmawia się mianowania. Czasami jest to skutek błędnej decyzji komisji. Częściej jednak odmowa wynika z tego, że kandydat nie sprawdził się w dziedzinach, które pracownicy wydziału uznaj? za ważne. Wykładowca, który w każdym tygodniu przeznacza kilkadziesi?t godzin na przygotowanie zajęć i jest bardzo wysoko ceniony przez studentów, lecz zaniedbuje pracę naukow? i publikacje, może nie zostać zatrudniony na stałe. Po prostu nie przystosował się do norm przyjętych na wydziale. Bystry stażysta już na pocz?tku okresu próbnego potrafi ocenić, jakich postaw i zachowań oczekuj jego koledzy, i będzie postępował tak, żeby im sprostać. Oczekuj?c pewnych postaw i zachowań, pracownicy wydziału przyczyniaj? się, oczywiście w dużej mierze do standaryzacji działań swoich przyszłych kolegów.

Jednym z najbardziej znanych rytuałów zbiorowych s? urz?dzane przez Mary Kay Cosmetics’ coroczne zjazdy poł?czone z rozdaniem nagród. Imprezy, przypominaj?ce skrzyżowanie cyrku z wyborami Miss America, odbywaj? się przez kilka dni w ogromnej Sali widowiskowej, bierze w nich udział wiwatuj?ca publiczność, wszyscy uczestnicy ubrani s? w wytworne wieczorowe stroje. W zależności od osi?gnięć w sprzedaży wyrobów firmy, pracownice otrzymuj? wspaniałe upominki- złote i diamentowe broszki, futra, różowe cadillaki. Taki „pokaz” jest czynnikiem motywuj?cym ze względu na publiczne uznanie wybitnych osi?gnięć handlowych. Ponadto aspekt rytualny wzmacnia osobist? determinację i optymizm Mary Kay, który pozwolił jej przezwyciężyć osobiste trudności, zbudować własn? firmę i osi?gn?ć sukces materialny. Jej pracownice przekonuj? się , że wykonanie norm sprzedaży jest ważne i że dzięki ciężkiej pracy i zachęcie mog? również odnieść sukces.

Symbole materialne. Fullers i Lampreia to dwie najbardziej cenione i najdroższe restauracje w Seattle. Choć dzieli je zaledwie kilka przecznic, panuje w nich zupełnie inny nastrój. Fullers jest ceremonialny, wręcz „sztywny”. Ma muzealny wystrój. Jego kelnerzy s? jednakowo ubrani, poważni, skupieni i chłodni. Lampreia natomiast sprawia wrażenie swobody i przystępności. Ma stylowy, lecz bardzo skromny wystrój. Swobodny ubiór i sposób bycia personelu pozostaj? w zgodzie z wystrojem lokalu. Zarówno Fullers jak i Lampreia, niezmiennie otrzymuj? pochwały za jedzenie i obsługę; wymagaj? rezerwacji z wyprzedzeniem kilku dni, a nawet tygodni; za obiad dla dwóch osób trzeba u nich zapłacić minimum 80 dolarów. Restauracje te maj? jednak różne kultury, co widać w ich wystroju i ubiorze personelu. Ponadto, symbole materialne stanowi? przesłanie dla nowych pracowników. Fullers jawi się jako poważny, oficjalny i konserwatywny. Lampreia natomiast ukazuje swobodę i otwartość. Również symbole materialne przyznawane kierownikom mog? zawierać pewne przesłanie. Niektóre firmy wyposażaj? przedstawicieli zarz?du w limuzyny z kierowc? i pozwalaj? im na nieograniczone korzystanie ze służbowego samolotu. W innych firmach kierowcy mog? podróżować samochodem i samolotem na koszt przedsiębiorstwa, ale musi wystarczyć im Chevrolet (bez kierowcy), a w samolocie publicznych linii lotniczych miejsce w klasie turystycznej. Inne przykłady symboli materialnych to wielkość biura i jakość jego umeblowania, przywileje dla kierowników, możliwość korzystania z sali rekreacyjnej i jadalni oraz zarezerwowane miejsca na parkingu dla niektórych pracowników. Symbole materialne wskazuj? pracownikom kto jest ważny, w jakim stopniu władze naczelne akceptuj? egalitaryzm oraz jakie zachowania (np. podejmowanie ryzyka, konserwatyzm, autorytaryzm, partycypacja, indywidualizm, uspołecznienie) uważa się za stosowne.

Język. W wielu organizacjach i ich działach używanie własnego języka jest sposobem identyfikacji uczestników tej samej kultury lub subkultury. Ucz?c się tego języka, członkowie potwierdzaj? swoja akceptację kultury i tym samym j? utrwalaj?.

Oto przykłady słownictwa, jakim posługuj? się pracownicy Knight Ridder Information, kalifornijskiego redystrybutora danych: „numer dostępu” (numer przydzielany każdemu rekordowi w bazie danych), „KWIC” (zbiór słów kluczowych w kontekście), „operacja relacyjna” (wyszukiwanie w bazie danych nazw lub słów kluczowych w określonym porz?dku). Bogatym źródłem terminologii nieznanej w innych zawodach jest bibliotekarstwo. Rozmowy bibliotekarzy pełne s? akronimów, jak: ARL (Association for Research Libraries- Stowarzyszenie Bibliotek Naukowych), OCLC (centrum katalogowania w Ohio) i OPAC (katalog dostępny dla czytelników w systemie on line). Kiedy Louis Gerstner zrezygnował z pracy w RJR Nabisco, aby kierować koncernem IBM, musiał poznać zupełnie nowe słownictwo, w którym znalazły się takie terminy, jak: the Orchard, czyli „sad” (siedziba firmy IBM’s Armonk w stanie Nowy Jork, gdzie kiedyś był sad jabłoniowy), „wielkie żelastwo” (duży komputer), „hipo” (pracownik o dużych możliwościach), „wykonawca numer jeden” (pracownik IBM najwyżej oceniony pod względem efektywności) i „PROFS” (Professional Office System, wewnętrzny system poczty elektronicznej IBM).

Często w miarę upływu czasu organizacje rozwijaj? niecodzienn? terminologię, opisuj?c? wyposażenie, biura, główny personel, dostawców, klientów i produkty zwi?zane z ich działalności?. Nowi pracownicy s? niekiedy oszołomienie żargonem i skrótami, które po kilku miesi?cach pracy staj? się w pełni części? ich języka. Wyuczone słownictwo stanowi wspólny mianownik, który jednoczy członków danej kultury lub subkultury.

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Partner
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net