Gry szkoleniowe – czy zarządzania można się nauczyć poprzez rozrywkę?

Karolina Głowacka:  8:41, Karolina Głowacka, w studio Pani Joanna Średnicka z Pracowni Gier Szkoleniowych. Dzień dobry.

Joanna Średnicka:  Dzień dobry.

KG:  Gry szkoleniowe to s? takie gry dla korporacji, dużych, małych firm, zespołów, grup, przyjaciół, jak to określić?

JŚ:  Tak naprawdę dla wszystkich. To znaczy, oczywiście, najczęściej i najliczniej korzystaj? z tego duże organizacje, czyli duże firmy. Jest to kwestia w jakimś stopniu budżetowa, natomiast sama idea, bardzo prosta, to założenie, że najlepiej się uczymy przez doświadczenie, a jeszcze lepiej kiedy jesteśmy zaangażowani i przy tym fajnie się bawimy. Wtedy takie doświadczenie pozostaje z nami na dłużej. I to jest wykorzystanie mechanizmów gier, czyli wszystkiego, co znamy z rozrywkowych gier, do tego, żeby ludzi czegoś nauczyć.

KG:  Gry szkoleniowe i gry integracyjne na różnych wyjazdach integracyjnych to jest to samo, czy integracyjne s? części?, elementem? Jak to ustalić?

JŚ:  I tak i nie. Spektrum tego, co możemy wrzucić do szufladki „gry szkoleniowe” jest bardzo duże: od prostych ćwiczeń, które służ? temu, żeby ludzie się lepiej poznali, również  w działaniu, do poważnych symulacji biznesowych, w których uczymy ludzi, w jaki sposób zarz?dzać firm?, w jaki sposób zarz?dzać finansami, czy też gry stricte edukacyjne. Tworzymy też gry, które umożliwiaj? lepsze zrozumienie różnych wyzwań, jakie stoj? przed współczesnym światem, bo do tego też gry s? coraz częściej wykorzystywane. Jeśli sobie pomyślimy, że szachy s? tak naprawdę najbardziej klasyczn? gr? edukacyjn?, one powstały po to, żeby pomagać strategom zarz?dzać armi? na polu bitwy…

KG:  …i s? świetn? metafor?!

JŚ:  S? świetn? metafor?. One się już trochę odkleiły i oderwały od tego kontekstu. Teraz gramy w nie głównie po to, aby nauczyć się myślenia strategicznego, żeby nauczyć się podejmować decyzje pod presj? czasu, nauczyć się myśleć, zanim coś zrobimy, więc te konteksty s? oderwane od pola bitwy. Ale jeśli przypomnimy sobie  o ich pierwotnej funkcji, okazuje się, że najbardziej klasyczna gra jest gr? edukacyjn?.

KG:  Muszę się Pani przyznać, proszę nie zrozumieć mnie źle, ale takie hasło „gry integracyjne”, „wyjazdy integracyjne” kojarzy mi się trochę z żenad?, że robimy jakieś głupawe rzeczy. Jesteśmy dorosłymi ludźmi i nagle mamy się łapać za kostki i mówić, kiedy się urodziliśmy i jaki jest nasz ulubiony kolor.

JŚ:  Rzeczywiście jest tak, że w Polsce, sięgaj?c do tych kilkunastu czy kilkudziesięciu lat wstecz, kiedy metoda gier zaczęła się w Polsce rozwijać, ona jakoś tak się nam poł?czyła z integracj?. To znaczy, że gry to jest integracja. Natomiast nasza historia jest taka: zaczynaliśmy 12 lat temu i pierwszy mój kontakt z gr?, to była gra do zarz?dzania sytuacj? kryzysow?, czyli tak naprawdę kontekst zupełnie inny niż łapanie się za kostki i dobra zabawa. Więc tak jak mówiłam na pocz?tku, to spectrum jest bardzo szerokie, i rzeczywiście, jak „wklikamy” sobie w Google „gry”, to prawdopodobnie wyskoczy nam mnóstwo firm, które oferuj? gry integracyjne. Natomiast coraz bardziej i coraz więcej jest zastosowań zwi?zanych z uczeniem ludzi czegoś, co w innych metodach jest trudniejsze do zrobienia, bo – już sięgaj?c do klasyków – jak mówiliśmy o szachach, można też powiedzieć o Konfucjuszu, który powiedział:  „powiedz mi, a zapomnę; pokaż mi, a zapamiętam; daj mi doświadczyć, a zrozumiem”. Czyli to jest metoda, która wrzuca nas w jakiś świat, my mówimy, że to jest taki symulator lotów dla managerów, dla ludzi, którzy zarz?dzaj? organizacjami. Tak jak nie chcielibyśmy polecieć samolotem z pilotem, który się uczył latać z Power Pointa albo z ksi?żek, tak samo można przenieść wiele wyzwań zarz?dzania, czy wiele wyzwań, z którymi my, jako ludzie, się   mierzymy, do świata gry.

KG:  To poproszę o przykład: jak wygl?da gra, która polega na zarz?dzaniu sytuacj? kryzysow??

JŚ:  Gra, w której coś robimy razem, wdrażamy jakiś projekt, i nagle okazuje się, że budżet, który mieliśmy na pocz?tku, się kończy.

KG:  A to ci niespodzianka!

JŚ:  Nagle musimy poradzić sobie z sytuacj?, w której tego budżetu nie ma, wtedy musimy uruchomić coś, co jest zasobem do uruchomienia w takiej sytuacji, czyli  kreatywność, umiejętność współpracy, umiejętność dogadywania się, zarz?dzania zasobami ograniczonymi,  czyli coś zupełnie odległego od tego, o czym Pani powiedziała – biegania po lesie i łapania się za kostki.

KG:  Jak długo może trwać taka gra? Czy to jest tak, że siadamy przy stole i w godzinę wszystko się zamyka, czy to może trwać np. cały dzień?

JŚ:  S? gry krótkie, jeśli mamy do czynienia z jakimś treningiem kompetencji, który możemy przenieść na krótkie ćwiczenie, to może to być gra godzinna. Ale s? też rozbudowane symulacje, w których ludzie graj? przez dwa dni – przez dwa dni zarz?dzaj? wirtualn?, w tym przypadku odtworzon? na planszy, firm?. Podejmuj? decyzje w czasie rzeczywistym, natomiast widz? konsekwencje z rundy na rundę, co się wydarzyło: podejmuję decyzję w tym roku [przyp. red. w tej grze runda jest odpowiednikiem roku], widzę, co się wydarzy w następnym roku. W grze mamy więc skondensowany czas: mogę przeżyć w ci?gu trzech godzin czy dwóch dni, jeśli mamy rozbudowan? grę, kilka lat funkcjonowania firmy. I taka jest idea, żeby w takim doświadczeniu spłaszczyć ludziom czas – że możemy w ci?gu krótkiego czasu zobaczyć konsekwencje naszych działań w przyszłości.

KG:  Ale jednak sytuacja gry czy wyjazdu, gdzie mamy te gry, albo takiej sytuacji właśnie, mimo wszystko jednak, mało stresuj?cej – bo gramy, w porównaniu z rzeczywistości?, realn? odpowiedzialności?, realnymi pieniędzmi, realnymi miejscami pracy itd., to s? i tak dwie różne rzeczy. Czy to naprawdę da się przełożyć? To, czego jakoś tam nauczyliśmy się w grach szkoleniowych: sposobu myślenia, reagowania, to jest jednak inny świat!

JŚ:  Jasne, i to jest, tak naprawdę, zaleta tej metody, że podejmujemy decyzje w bezpiecznych warunkach. To znaczy, że mogę eksperymentować z decyzjami, mogę eksperymentować też sam ze sob?, bo to jest mocne narzędzie do trenowania swoich indywidualnych umiejętności i zobaczenia, jak się zachowuję w pewnej sytuacji. Wracaj?c do sytuacji kryzysu – jak się zachowuję, w momencie kiedy świat, który wydawało mi się, że jest uporz?dkowany i wiem, co się wydarzy, naglę przestaje istnieć  i jestem w sytuacji niepewności. Tutaj oczywiście wszystko  zależy od omówienia gry.  To odróżnia szachy czy inn? grę, która na pocz?tku powstała jako gra edukacyjna, to jest Monopoly, znana nam wszystkim gra planszowa, która w swoim założeniu na pocz?tku XX wieku, zaprojektowana przez lewicuj?c? feministkę, powstała po to, żeby pokazać patologie systemu kapitalistycznego i patologie posiadania ziemi, skupienia tej własności w jednych rękach. Monopoly oderwało się od tego kontekstu i teraz uznajemy, że to jest świetna gra rozrywkowa. Natomiast autorka tej gry stworzyła j? po to, żeby pokazać, jakie s? konsekwencje systemu, w którym żyjemy – pocz?tek XX wieku, czyli duże poczucie niepewności, niepokoju, rodz?ce się monopole. Gra, w założeniu swoim edukacyjna.

KG:  (śmiech) Zawsze byłam w tym beznadziejna.

JŚ:  (Śmiech) No właśnie, w grze rozrywkowej kończymy grę i zostajemy z jak?ś swoj? indywidualn? refleksj? – w tym byłam dobra, w tym byłam niedobra, natomiast nikt z nami o tym nie rozmawia. Najczęściej nie dyskutujemy naszych decyzji, naszych strategii. Tym, co odróżnia gry szkoleniowe od gier rozrywkowych, jest wszystko to, co się dzieje po grze. Mówimy, że  nauka zaczyna się wtedy, kiedy gra się kończy, kiedy mamy czas na omówienie, na przedyskutowanie na bardzo różnych poziomach. Dlaczego zrobiłam to, co zrobiłam, a dlaczego nie zrobiłam pewnych rzeczy? Jak się poczułam w momencie, kiedy ktoś inny zrobił coś?

KG:  Okej, i potem następuje ten etap interpretacji, ale jeśli np. uczestniczę w takiej grze ze swoim szefem czy szefow?, to też jest stres, bo przecież, jak pani powiedziała, mamy ten skondensowany czas, trudne decyzje, trudne wybory, i ja niby tutaj gram i mam się czegoś uczyć, ale sk?d mam wiedzieć, że ten szef czy szefowa nie pomyśli sobie „Hm, tutaj zachował/-a się w tej grze źle, to lepiej przy najbliższych zwolnieniach pozbyć się tej osoby”. Słowem: wywołuje to, wyobrażam sobie, tak? stresuj?c? sytuację, że możemy zostać ocenieni jako realni pracownicy na podstawie tego, jak zachowaliśmy się w grze, mimo, że ona ma być szkoleniowa.

JŚ:  To jest bardzo ważny w?tek, którego Pani dotyka. Rzeczywiście tu wracamy do podstawowej rzeczy w zarz?dzaniu, czyli do kultury organizacyjnej. Jeśli rzeczywiście mamy taki niepokój, że to, co zrobimy, zostanie wykorzystane przeciwko nam, to gry, tak samo jak każda inna sytuacja, mog? być dla nas stresogennym zdarzeniem i niechętnie w nie wejdziemy. Ale jeśli mamy do czynienia z  kultur?, w której rzeczywiście mamy nastawienie na rozwój  i wiemy, że to narzędzie zostanie wykorzystane po to, żebyśmy my się mogli rozwijać, to tego ryzyka nie ma. Jest też trochę tak, że – mówię z naszego doświadczenia – coraz mniej jest takich miejsc, w których tego typu niepokoje pojawiaj? się wśród pracowników. To znaczy, że ta kultura zarz?dzania i poziom managerów jest coraz wyższy i te historie, które znamy sprzed 10, 15 lat, już s? coraz rzadsze.

KG:  To w drug? stronę, np. zespół bierze udział w takiej grze, ł?cznie z szefem, czy szefow?, i później państwo to interpretuj? – to też jest niewygodne dla szefostwa, bo nagle ktoś w otwarty sposób może zinterpretować lub skrytykować ich decyzje wobec całego zespołu.

JŚ:  To jest metoda bardzo demokratyczna. Wszyscy na pocz?tku wiedz?, co się będzie działo i żadne omówienia, żadna część interpretacji nie dzieje się poza grup? czy poza ludźmi. Więc zawsze wszyscy, którzy uczestniczyli, maj?   równy głos. Nie chciałabym w ogóle iść w kierunku takiego wyostrzania części oceniaj?cej w grze, bo to bardzo rzadko jest intencj? i bardzo rzadko się dzieje. Wspólne granie przede wszystkim przynosi dużo pozytywnych doświadczeń i raczej odkrywania talentów, dotychczas nieodkrytych, niż skupiania się na tych słabych stronach. Mieliśmy taki przypadek, i to osobiście mnie przekonało kilkanaście lat temu do tej metody, kiedy właśnie w grze o zarz?dzaniu kryzysowym,  ujawnił się niesamowity talent negocjacyjny  jednej z pracowniczek, która do tej pory była asystentk?. Po powrocie z urlopu macierzyńskiego została gdzieś„zbunkrowana” do mniejszych zajęć, i po prostu rozkwitła w tej symulacji w taki sposób, w jaki nikt się nie spodziewał. Prawdopodobnie w rzeczywistości nigdy nie dostałaby szansy, nikt by jej nie zaproponował takiego zadania. Z radości? rok później odkryliśmy, że awansowała i się rozwija – to był dla niej taki moment rozwojowy. Więc raczej z doświadczeń wychodz? z tego pozytywne rzeczy niż jakieś negatywne wnioski o ludziach.

KG:  Nasz słuchacz, pan Bartek, ma kilka pytań: Czy gry, o których mowa, to gotowe rozwi?zania? Czy daje się je zastosować w skomplikowanych organizacjach? Czy może tak? grę się robi specjalnie dla kogoś?

JŚ:  (uśmiech) Tu na wszystkie pytania odpowiedź może być „Tak”, to znaczy, robi się je w skomplikowanych organizacjach, jak najbardziej, i im bardziej skomplikowana rzeczywistość, któr?  chcemy ludziom pokazać i dać j? zrozumieć, tym gra jest bardziej adekwatnym narzędziem, bo możemy w krótkiej, angażuj?cej grze przedstawić strukturę firmy, albo jakiś obszar biznesowy, który jest trudny do wytłumaczenia. Czy się robi na miarę? Tak. Istnieje mnóstwo gier gotowych, które s? w stanie uchwycić większość współczesnych wyzwań zarz?dzania, ale też projektuje się, my też się tym zajmujemy – projektowaniem gier na potrzeby konkretnej organizacji. Jeśli jakiś proces albo coś, co ma być odtworzone w grze, jest tak unikalne, że nic innego, podobnego na świecie nie istnieje, to, jak najbardziej, gry się projektuje i my to robimy.

KG:  Czyli najważniejsz? spraw?, która stoi za tak? koncepcj? gier szkoleniowych, jest praktyka w bezpiecznych warunkach.

JŚ:  Dokładnie. To jest taki slogan, pod którym większość firm, które się tym zajmuje, się podpisało.

KG:  „Praktykuj bezpiecznie”

JŚ:  Tak, to jest ten symulator lotów, nie tylko dla organizacji, dla managerów, ale też, co warto wiedzieć, coraz baczniej przygl?daj? się grom również ludzie zainteresowani losami świata. To znaczy w jaki sposób, te problemy, jakie przed nami stoj?, możemy rozwi?zać, chociażby daj?c doświadczyć ich w grze i później rozpoczynaj?c bardziej partnersk? i bardziej opart? na faktach, a mniej na emocjach czy jakichś stereotypach, które mamy w głowie, dyskusję.

KG:  Gdzie to jest wykorzystywane? Bo w takich firmach w zarz?dzaniu to jasne, ale może np. w wojsku?

JŚ:  Wojsko to jest rzeczywiście jedno ze źródeł gier, gry strategiczne były wykorzystywane w wojsku. Ja oczywiście pacyfistycznie podchodzę do świata..

KG: Czyli rozwi?zanie pokojowe jest zawsze najwyżej punktowane?

JŚ:  Tak, i bardziej mnie inspiruj? takie wykorzystania, które np. w Stanach Zjednoczonych jest ogromny ruch Games for Change, gdzie twórcy gier zastanawiaj? się w jaki sposób w gry video można wbudowywać w?tki, które będ? miały walor edukacyjny. Nawet Barack Obama w swoim czasie współpracował z doradc? do spraw gier, zastanawiaj?c się w jaki sposób gry video, ogromny rynek, wart miliardy na świecie, może także być medium komunikacji do wci?gania ludzi   w dyskutowanie o kwestiach klimatycznych, o kwestiach ubóstwa, o kwestiach uchodźców. Jest sporo takich gier, jednych lepszych, innych gorszych, jak to w życiu, które dotykaj? tego problemu. Ja wierzę, że  gry to jest język komunikacji XXI wieku.

KG:  Bo gry wci?ż często interpretuje się jako coś infantylnego, to znaczy, hasło „gra o uchodźcach” brzmi dziwnie. Tymczasem rozwijaj? się takie metody, które powoduj?, że to jest naprawdę na poważnie.

JŚ:  Tak, i jeśli sobie pomyślimy o dzisiejszym pokoleniu młodych ludzi, to już nawet trudno zadawać pytanie, czy oni lubi? grać, oni po prostu graj?. I jeśli pomyślimy o medium komunikacji, którym chcemy do nich dotrzeć, to jakkolwiek dla nas, gra o uchodźcach brzmi dziwnie, dla nich dziwna nie jest. To jest po prostu jeden z kanałów, którym być może trzeba docierać do młodego pokolenia, żeby się z nimi komunikować ich językiem.

KG:  Bardzo serdecznie Pani dziękuję za opowieść. Pani Joanna Średnicka z Pracowni Gier Szkoleniowych opowiadała dla państwa o grach szkoleniowych. Dziękuję serdecznie.

JŚ:  Dzięki.

Posłuchaj wywiadu:  [link]

***

Karolina Głowacka

Prowadz?ca czwartkowe „Wieczory”, kiedy to można więc posłuchać o nauce (21:20), biografiach znanych ludzi (22:00), opowieści o nie-nowych filmach, które trzeba zobaczyć („Klasyki dla grzeszników” po 23:00) oraz „Weekendowych Poranków Radia TOK FM” (konkretnie – zwykle sobotnich), gdzie s?siaduj? ze sob? rozmowy o polityce międzynarodowej, kulturach innych krajów, nauce, historii, literaturze, sprawach obywatelskich.

Joanna Średnicka

Ekspert w zakresie projektowania gier oraz badań organizacji. Dyrektor Zarz?dzaj?ca i współzałożycielka Pracowni Gier Szkoleniowych, Partner Zarz?dzaj?cy Competence Game. Z wykształcenia socjolog. Partner zarz?dzaj?cy i współzałożycielka Pracowni Gier Szkoleniowych, a także współtwórca projektu Competence Game – gier online mierz?cych kompetencje, będ?cych alternatyw? dla ACDC. Badaczka kultury organizacyjnej, jej procesów i modeli działania. Specjalizuje się w rozwijaniu i budowie zespołów, analizie zmian i procesach HR zachodz?cych w firmach. Zrealizowała ponad 1000 godzin interwencji i programów rozwojowych w oparciu o gry i symulacje. Jest członkiem i certyfikowan? projektantk? NASAGA (North American Simulation and Gaming Association). Jako Wykładowca współpracuje ze Szkoł? Główn? Handlow?, Akademi? Leona Koźmińskiego, Uniwersytetem Łódzkim, Uniwersytetem Warszawskim, Collegium Civitas, TU Delft. Ekspert międzynarodowych konferencji projektowania gier dla biznesu.