Coraz większe wyzwania przed rynkiem detalicznym w Polsce

Priorytet #1: rozwój sieci detalicznej
Tempo ekspansji będzie dalej bardzo intensywne, jednak czas także na porz?dki w sieci

Nowoczesne formaty odpowiadaj? już za trzy czwarte wartości sprzedaży sklepów spożywczych. Tylko w ostatnich trzech latach przybyło blisko 1,5 tys. dyskontów, supermarketów i (w mniejszym stopniu) hipermarketów oraz 6,7 tys. sieciowych sklepów spożywczych, convenience oraz małych supermarketów. Choć część firm zwalnia tempo ekspansji, w ci?gu najbliższych dwóch lat rozwój sieci pozostaje dla detalistów priorytetem numer jeden, wskazanym przez zarz?dy wszystkich badanych sieci. Rozwój rozumiany jest przede wszystkim jako otwieranie nowych sklepów, zarówno własnych, jak i w ramach franczyzy (cel dla 10 na 10 badanych sieci), jednak w porównaniu do ostatnich dwóch lat lista pozostałych priorytetów się zmieniła. Przyszedł czas na porz?dki w sieci, tj. zamykanie lub sprzedaż nisko rentownych punktów sprzedaży – w ci?gu najbliższych dwóch lat będzie to priorytet dla 4 na 10 sieci, podczas gdy w ostatnich dwóch latach było to kluczowym zagadnieniem tylko dla 1 na 10 firm z sektora.

Cel ekspansji jest jeden: osi?gn?ć jak największ? skalę działalności, zanim zrobi? to konkurenci. O atrakcyjne lokalizacje jest jednak coraz trudniej, więc zarz?dzaj?cy nie maj? w?tpliwości, że będ? musieli zintensyfikować przejęcia. Tak jak dotychczas, celem będ? przede wszystkim sieci regionalne, dzięki czemu ogólnopolscy gracze będ? dalej wzmacniać pozycję w mniejszych miejscowościach. Nie wykluczałbym jednak także mega-transakcji na najwyższym szczeblu – mówi Piotr Grauer, dyrektor w dziale doradztwa transakcyjnego w zespole fuzji i przejęć oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.

Priorytet #2: efektywność operacyjna i finansowa
Rośnie presja na marże, więc sieci koncentruj? się na optymalizacji kosztów i zwiększeniu efektywności

Inwestycje w ekspansję maj? na celu nie tylko szersze dotarcie do konsumenta, ale także osi?gnięcie większej siły zakupowej oraz większych możliwości optymalizacji kosztów działalności. To istotne, bo coraz poważniejszym wyzwaniem dla sieci detalicznych staje się presja na marże. Przyczyny to coraz większe nasycenie rynku nowoczesnymi formatami, rosn?ce koszty ekspansji oraz agresywna polityka cenowa i promocyjna. Poważnym problemem makroekonomicznym pozostaje presja deflacyjna w zakresie artykułów spożywczych. Złożyło się na ni? wiele czynników ekonomicznych i politycznych, ale także zaangażowanie sieci w wyniszczaj?c? rywalizację na ceny i promocje – mówi Mirosław Matusik, partner w dziale audytu ogólnego oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.

W obliczu tych wyzwań, detaliści zamierzaj? podj?ć kompleksowe programy nakierowane na podniesienie efektywności operacyjnej i finansowej. W ci?gu najbliższych dwóch lat będ? one dla zarz?dów sieci priorytetem numer dwa, wskazanym przez 8 na 10 badanych sieci (w ostatnich dwóch latach – dla 6 na 10 sieci). W ramach programów optymalizacyjnych sieci będ? koncentrować się przede wszystkim na polityce cenowej oraz rozwoju portfolio produktowego (7 na 10 sieci). Widoczne jest również przeniesienie akcentu z efektywności funkcji zakupowej na zacieśnienie współpracy z dostawcami (priorytet dla 5 na 10 sieci). Znacz?co wzrasta także zaangażowanie detalistów w optymalizację procesów logistyki, efektywność usług wewnętrznych oraz ograniczanie strat detalicznych.

Co istotne, sieci nie będ? raczej szukać oszczędności po stronie kosztów pracy – nie pozwalaj? im na to coraz większe problemy ze znalezieniem pracowników. O ile w ci?gu ostatnich dwóch lat optymalizacja kosztów zatrudnienia była HR-owym priorytetem dla 5 na 10 sieci, w najbliższej przyszłości koncentrować się będzie na nich 3 na 10 detalistów. Największego znaczenia (6 na 10 firm) nabieraj? jednak programy menedżerskie i zarz?dzania talentami, dotychczas będ?ce domen? największych graczy. Równie istotnym elementem strategii HR na najbliższe dwa lata będzie budowa marki sieci jako pracodawcy (employer branding).  

Priorytet #3: trendy ekonomiczne i konsumenckie
Wzrost nie będzie możliwy bez lepszego poznania konsumenta i (od)budowy lojalności, co wymaga inwestycji w analitykę

Rozpoznanie trendów ekonomicznych i konsumenckich oraz przygotowanie w stosunku do nich właściwej odpowiedzi to z perspektywy sieci detalicznych priorytet numer trzy, wskazany przez 6 na 10 badanych zarz?dzaj?cych.

Wzrostu i większej efektywności nie uda się uzyskać bez lepszego zrozumienia konsumentów oraz odbudowy ich przywi?zania do marki detalicznej, utraconego w trakcie wzmożonej rywalizacji na ceny i promocje. To niezwykle poważne wyzwanie, bo polski konsument w ostatnich latach był przede wszystkim smart shopperem, czyli łowc? okazji, wrażliwym na cenę i promocję – mówi Piotr Grauer, dyrektor w dziale doradztwa transakcyjnego w zespole fuzji i przejęć oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.

Badane sieci potwierdzaj? dominację smart shoppingu wśród trendów konsumenckich – w ci?gu ostatnich dwóch lat był to jeden z wiod?cych trendów wpływaj?cych na sytuację wszystkich badanych sieci. Pojawiaj? się jednak opinie (5 na 10 firm), że trend ten przestanie ogrywać kluczow? rolę. Większego znaczenia nabierze aspekt zdrowotny i naturalność produktów (6 na 10 sieci) oraz nacisk na wygodę, szybkość i łatwość zakupów (wskazany przez 8 na 10 firm).

Koncentracja na trendach konsumenckich sprawia, że ewoluuje podejście sieci do marketingu. Priorytetem pozostaje niezmiennie budowanie marki sieci (6 na 10 firm) oraz strategia akcji promocyjnych (5 na 10). Coraz większego znaczenia nabieraj? jednak programy lojalnościowe (4 na 10 firm) oraz zbieranie i analiza danych o klientach i transakcjach (5 na 10).

Dopasowanie się do potrzeb konsumentów wymaga inwestycji w analitykę. Nie musi być to od razu big data, jest jednak faktem, że bez zaawansowanych kompetencji analitycznych – a więc zarówno technologii, jak i odpowiednich umiejętności pracowników – trudno będzie prowadzić skuteczn? politykę ofertow?, promocyjn? i cenow?. Przez skuteczn? politykę rozumiem tak?, która nie tylko buduje obrót, ale także masę marży – mówi Mirosław Matusik, partner w dziale audytu ogólnego oraz członek zespołu doradców dla rynku dóbr konsumpcyjnych w KPMG w Polsce.

Znaczenie rozwijania zaawansowanych kompetencji analitycznych w sieciach zdecydowanie rośnie. W ci?gu ostatnich dwóch lat tego typu inicjatywy podejmowało 7 na 10 sieci, podczas gdy w najbliższej przyszłości będzie to już domena 9 na 10 firm. Co więcej, analityka staje się elementem strategii – w ci?gu najbliższych dwóch lat w 7 na 10 firm będzie to istotne zagadnienie dyskutowane na poziomie zarz?du.

Ostatnie dwa lata oznaczały dla firm pracę nad określeniem strategii analityki (4 na 10 sieci), rozwi?zaniem kwestii prawnych i zwi?zanych z bezpieczeństwem danych (3 na 10 sieci), a przede wszystkim rozwojem narzędzi IT (6 na 10 sieci). Najbliższe lata przynios? nie tylko dalsze inwestycje w IT, ale i wykorzystanie wniosków pozyskanych dzięki zaawansowanej analityce w procesach decyzyjnych (7 na 10 firm).

***

O RAPORCIE:

Raport KPMG w Polsce pt. „Na rozdrożu. Wyzwania i priorytety sieci spożywczych w Polsce” to analiza polskiego rynku detalicznego w Polsce, którego wartość szacuje się na 192 mld zł rocznie.   Celem badania było znalezienie odpowiedzi na kluczowe dla rynku sieci spożywczych pytanie - jakie priorytety na najbliższe lata przyjm? sieci, żeby odpowiedzieć na wyzwania stawiane przez coraz bardziej nasycony i konkurencyjny rynek. Raport obejmuje zagadnienia: rozwój sieci detalicznej, efektywność operacyjna i finansowa, trendy ekonomiczne i konsumenckie, zwyczaje zakupowe polskich konsumentów, zarz?dzanie zasobami ludzkimi, multikanałowość, zaawansowane kompetencje analityczne, społeczna odpowiedzialność biznesu, trendy regulacyjne. Badanie ankietowe zostało przeprowadzone wśród połowy z dwudziestu największych niewyspecjalizowanych, tj. skupionych głównie na artykułach spożywczych, sieci detalicznych w Polsce w pierwszym kwartale 2015 roku. Ankietę uzupełniły wywiady pogłębione przeprowadzone z osobami odpowiedzialnymi za strategiczne decyzje w sieciach (w wielu przypadkach były to inne firmy, niż te, które wypełniły ankietę).

Pełn? wersję raportu w wersji elektronicznej, można pobrać ze strony kpmg.com/pl/SieciSpozywcze.

O KPMG:

KPMG to międzynarodowa sieć firm świadcz?cych usługi z zakresu audytu, doradztwa podatkowego i doradztwa gospodarczego. KPMG zatrudnia ponad 162 000 pracowników w 155 krajach. Niezależne firmy członkowskie sieci KPMG s? stowarzyszone z KPMG International Cooperative (“KPMG International”), podmiotem prawa szwajcarskiego. Każda
z firm KPMG jest odrębnym podmiotem prawa. W Polsce KPMG działa od 1990 roku. Obecnie zatrudnia ponad 1 200 osób w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Wrocławiu, Gdańsku, Katowicach i Łodzi.   Więcej na stronie kpmg.pl.

Kontakt dla mediów:

Monika Muracka, e-mail: mmuracka(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 15 lub 734  160  177
Krzysztof Krzyżanowski, e-mail: kkrzyzanowski(@)kpmg.pl, tel.: (22) 528 11 14 lub 508  047  582
Marta Tyszer, e-mail: mtyszer(@)kpmg.pl, tel. (22) 528 14 04 lub 664  718  613