Les travailleurs polonais et les normes européennes de compétence

Comment se situent les polonais au regard des standards européens en matière de compétences professionnelles ? De quelle manière peut nous étonner un manager ou un spécialiste polonais ?

Notre activité principale consiste ?  recruter des managers et de hommes/femmes spécialisés dans leur métier. Nous évaluons également le potentiel professionnel des équipes de managers en entreprise. Dans le cadre de nos travaux, nous avons observé qu’il apparaît en matière de compétences une tendance très marquée ?  certaines  ? insuffisances  ? apparentes des cadres polonais.

Dans notre pratique, nous nous servons d’un outil d’évaluation établi par le cabinet OPTEAMAN, l’un des meilleurs cabinets de recrutement en France. Il se divise en 7 sous-tests, qui permettrent d’évaluer 24 caractéristiques de personnalité, regroupées en 4 catégories : les relations interpersonnelles, le comportement au travail, les motivations et les capacités intellectuelles. Cet outil présente en même temps ce que doivent être les exigences clefs (appelées les  ? normes  ?) pour un profil managérial, commercial et/ou technique. Ces normes ont été vérifiées de longue date sur le marché du travail en France. Nous avons procédé ainsi ?  la comparaison de ces normes avec les résultats obtenus sur un échantillon de 100 polonais choisis au hasard et actifs du point de vue professionnel. L’échantillon a été créé sur une base de 1020 évaluations de personnes (réalisées sur les 2 dernières années) qui ont occupé des postes de managers et/ ou de spécialistes, et ayant entre 30 et 50 ans.

Les résultats obtenus ont confirmé nos suppositions – pour un échantillon proposé, on constate des divergences importantes entre les exigences requises et les compétences  ? offertes  ? par les polonais. Les différences les plus marquées sont ainsi : la Combativité (Fighting Spirit), le Besoin du soutien (Backing), la Compétitivité (Competition) et l’Indépendance (Independence). Autrement dit, sur les facteurs cités ci-dessus, il est beaucoup plus difficile de trouver des candidats polonais conformes aux standards européens.

La Combativité (capacité ?  agir face ?  la difficulté, besoin de ne pas lâcher prise, continuité dans l’action pour arriver au but désiré, finalisation de missions difficiles) n’est pas un trait courant chez les candidats polonais postulant ?  des postes managériaux et même chez des managers expérimentés. Les polonais sont plus réactifs que proactifs, renoncent plus facilement aux projets dont la réalisation devient compliquée, sont plus sensibles aux facteurs externes. Nous pouvons prendre comme exemple une des entreprises françaises rachetée ces derniers temps par la concurrence. La majorité des managers français en période d’attente de cette décision liée ?  la survie du groupe n’ont pas démissionné. Ils travaillaient avec le même engagement en espérant avoir une nouvelle chance pour le développement de leur carrière au sein de la nouvelle structure. Dans la filiale polonaise, la situation était tout ?  fait opposée, l’ambiance de travail n’était plus motivante et les cadres et managers ont commencé ?  quitter l’entreprise pour travailler ailleurs au lieu d’essayer de vendre leurs compétences au sein de la nouvelle structure.

En revanche, dans les situations de crise (?  court terme) ou dans les situations où les polonais sentent qu’ils contrôlent la situation, ils arrivent ?  se surpasser, ?  se mobiliser et agir d’une manière quasi- héroïque pour pouvoir résoudre le problème.

La Compétition, et plus particulièrement l’évitement de la compétition en tant qu’élément motivant, est un trait de personnalité qui caractérise la population évaluée. Les candidats polonais postulant ?  des postes managériaux n’aiment pas être comparés aux autres. L’environnement valorisant la compétition, la nécessité de  ? courir  ? face ?  d’autres est tout simplement fatiguant pour eux. L’atmosphère de compétition entre les salariés a pour les Polonais moins d’influence sur l’efficacité du travail réalisé. C’est pour cela que les systèmes de motivations basés sur des concours (comme le  ? meilleur commercial de l’année  ?) sont pour le salarié polonais moyen moins efficaces que pour un salarié français.

Le Besoin de soutien est une caractéristique très marquée dans l’échantillon évalué. Les Polonais se sentent bien dans un travail d’équipe : ainsi ils apprécieront la possibilité de pouvoir confronter leurs idées et de pouvoir en discuter, ils aiment connaître les opinions de leurs collaborateurs. Ils ont besoin d’une bonne atmosphère et de bonnes relations interpersonnelles pour réaliser un travail efficace. C’est pour cela qu’ils sont très capables de favoriser le maintien de ces relations au travail, au détriment de l’essentiel des problèmes rencontrés. L’étude nous montre aussi que les candidats polonais ont tendance ?  éviter de prendre des responsabilités et des décisions. Il est préférable pour eux que la responsabilité soit dispersée au sein d’une équipe. Ainsi avoir la possibilité de travailler selon des standards et des méthodes vérifiées dans le cadre de structures définies, avoir un bon feed-back, représentent les conditions idéales de travail pour les Polonais interrogés.

Le besoin d’Indépendance dans la vie professionnelle est l’une des caractéristiques indispensables pour un poste de manager et un bon commercial. Mais dans la population évaluée, nous observons une préférence évidente ?  travailler et une facilité d’adaptation au poste dans une structure déj?  bien organisée. C’est pour cela que les organisations en phase initiale de développement sur le marché polonais, où les postes exigent de l’indépendance, de la créativité et de l’initiative ne sont pas des propositions particulièrement recherchées par une majorité des candidats évalués. D’ici découle le fait, que les Polonais se soumettent plus aisément aux règles existantes, acceptent plus facilement la hiérarchie et remettent plus rarement en cause l’ordre établi. Ils apprécient davantage les méthodes clairement indiquées et une  ? carte  ? de fonctionnement bien définie.

Les résultats de notre enquête peuvent être très utiles dans la mise en place d’une politique RH dans les organisations internationales. La connaissance et la compréhension des styles et des comportements dans la vie professionnelle issues des conditions culturelles et du système d’éducation, peuvent devenir un bon élément discriminant sur le marché et un potentiel ?  prendre en compte. Cela vaut la peine de porter attention aux caractéristiques relevées pendant le processus de recrutement, puis dans la création des systèmes de motivation ainsi que pendant l’entretien annuel d’évaluation. Cela montre également qu’il faut chercher des  ? personnalités  ? car si on les trouve, les résultats de leur travail peuvent apporter des bénéfices considérables au fonctionnement d’une organisation. Plus de 90% des candidats recrutés par notre cabinet réussissent dans leurs nouvelles fonctions ! Par la suite il faut savoir comment garder ces compétences au sein d’une structure, car il est de plus en plus difficile de les trouver sur le marché du travail. Le manque de connaissances techniques peut être facilement complété par des formations et des projets adaptés, mais pour l’intérêt ?  long terme de l’entreprise, la PERSONNALITE des salariés est de loin le facteur le plus important.

Equipe DORIES ARIA
Elżbieta Strojny
Agnieszka Marczak – Czajka
Kamila Wawrzynkowska
Maria Romanowska