Les employeurs face au phénomčne de mobbing.

Dans la pratique et la jurisprudence, il résulte que la frontière entre le mobbing et les exigences du travail est très mince. Certains employeurs et managers ne sont pas vraiment conscients, combien, par exemple, suivre rigoureusement la discipline de travail et les délais de réalisation de tâches confiées ?  l’employé, peut être perçu comme  du mobbing. Et ne pas prendre en considération  les suggestions ou opinions d’un responsable de service, est-ce de la discrimination ou  du mobbing? De telles questions, il y en a énormément. Que faire alors ? Etre toujours aux petits soins avec les salariés, les choyer sans poser d’exigences, faire attention ?  chaque geste, ?  chaque mot ? Bien entendu, il ne faut pas tomber dans l’exagération et  ?porter les employés aux nues ?, notamment ceux qui ne le méritent pas. Ce manque de précision et la difficulté pour déterminer homologiquement l’étendue de comportements pouvant s’inclure au catalogue du mobbing est  perçue aussi par les employés, profitant volontiers de la  ?porte ? juridique pour satisfaire leurs revendications, pas toujours justifiées.
Comment trouver le juste-milieu ? Surtout  fournir au cadre manageriale le savoir sur le phénomène de mobbing, ses mécanismes et ses résultats possibles. Ensuite, préparer et mettre en œuvre des outils qui permettront ?  l’organisation de s'assurer du côté procédural contre des revendications injustifiées des employés sur le chemin juridique. Une situation particulièrement difficile dans le management du personnel, exposé aux reproches de la présence de comportements de mobbing. L’existence de mécanismes et de procédures en vue de résoudre de l’intérieur des situations difficiles et conflictuelles ne manquent pas dans le management quotidien et permet d’éviter une suite désagréable, coûteuse et frappant l’image de la société – le chemin juridique, ou au moins de limiter ses résultats négatifs.

Les situation difficiles dans le management – le pain quotidien de chaque manager... Aujourd’hui, leurs auteurs sont souvent les jeunes, osés et sûr de soi – la Génération Y.

Selon Zuza Scherer – The  ?Gen Y ? Expert, ce sont des personnes nées ?  la fin du XXième siècle, éduquées. Les enfants  pour qui les parents auraient décroché la lune, s’ils l’avaient pu. Ils sont sûrs d'eux, curieux   et adorent les changements. Et ils savent que rien n’est éternel : du mariage au travail. Rien d’étonnant alors que quand la  ?Gen Y ? va au travail, les anciennes techniques, outils de motivation et méthodes de management ne marchent plus. De nombreux employeurs se cognent la tête contre les murs, en essayant de les comprendre. Les cadres dirigeants et managers HR se plaignent que les jeunes employés sont superficiels et gâtés avec des  attentes immodérées. Mais  certains voient le grand potentiel des jeunes, adorent leur enthousiasme et optimisme. Ils savent que la Gen Y est au courant des dernières tendances mondiales – mais n’ont pas toujours d’idée  pour profiter au mieux de ce savoir, de ces connaissance en technologie. Ils se plaignent (sans avoir tort) qu’une partie signifiante du budget de leurs sociétés est consacrée au recrutement car un représentant typique de la Gen Y ne s’enracine pas pour plus de six mois ! Dans le monde entier, les employeurs, cadres dirigeants et spécialistes  RH savent déj?  qu’ils n’avanceront même d’un pas de plus dans leur activité professionnelle sans comprendre la Gen Y.  
  

Plus d'informations sur le sujet lors de la conférence DEMOS POLSKA