Conduite du changement : comment éviter les principaux pieges

Quels sont les pièges les plus courants dans lesquels les entreprises sont susceptibles de tomber et comment pouvons-nous les éviter ? Voici nos nos conseils:

1.             Période d'incubation insuffisante

2.             Canaux de communication inappropriés

3.             Accompagnement insuffisant des acteurs du changement

4.             Style de management inapproprié pendant la crise

5.             Mises en garde non suivies d’effet

6.             Résultats guidés par les seuls bénéfices au détriment des personnes

1. Laisser une période d'incubation suffisante

Il est fréquent que les managers décident d’initier un processus de changement alors qu’ils sont pressés par le temps. Les collaborateurs en sont informés ?  la hâte et de façon incomplète. La période d’assimilation et d’adaptation aux changements est par conséquent insuffisante. Les managers expriment alors leur mécontentement face ?  la lenteur de l’évolution et tiennent leurs collaborateurs pour responsables de la situation, invoquant leur manque d’engagement et d’investissement. Ils se montreraient peu réceptifs ?  l'importance et ?  l'urgence de ces changements.

En général, une entreprise a besoin de temps pour gérer chacune des étapes d’un processus de changement, ?  mesure qu’elles sont mises en place. Communiquer sur l'importance et l’urgence du changement est loin d’être suffisant. Les managers doivent prévoir suffisamment de temps pour la planification, la discussion, l’application des étapes clés, les ajustements et les réajustements. Ce n’est qu’?  cette condition que l’entreprise peut avancer en tant qu’entité unique.

2. Conserver des canaux de communication appropriés

Les dirigeants se voient comme les principaux messagers. Ils communiquent les décisions ?  l’entreprise, considérée ici comme un tout, puis attendent les résultats escomptés.

L’implication active des managers de terrain est alors négligée, si bien que les résultats escomptés sont rarement au rendez-vous. Les dirigeants doivent reconnaître le rôle essentiel joué par leur management intermédiaire dans la communication du changement aux collaborateurs. Les ingrédients indispensables au succès sont déj?  connus : confiance, crédibilité et respect. C’est pour cela qu’ils doivent disposer du temps nécessaire pour aborder avec leurs collaborateurs les changements ?  venir et pour recueillir et évaluer leurs avis.

3. Soutenir les porteurs du changement

Les animateurs clés du processus de changement vont ?  leur tour être affectés par le changement ?  mesure que le processus avance. Ces porteurs du changement peuvent alors se sentir seuls et abandonnés et connaître une baisse d’énergie et de motivation, en particulier si l'accompagnement et les appuis internes sont insuffisants. Les sentiments négatifs risquent de s’intensifier si les résultats obtenus ne sont pas ?  la hauteur de ceux recherchés. Sous la pression, l’individu ne dispose pas du temps nécessaire ?  la réflexion, ce qui nuit ?  ses capacités de jugement et ?  son objectivité. Pour éviter tout sentiment d’échec personnel, il est impératif que les porteurs du changement reçoivent une aide et un accompagnement adaptés ainsi qu’un coaching structuré et direct.

4. Fournir des orientations claires pendant la crise

Un style de management participatif, où la recherche du consensus permet ?  chacun de participer aux prises de décision, peut s’avérer efficace lorsque les activités d’une entreprise se déroulent sans problème. Il est toutefois illusoire de croire que cela soit une réponse suffisante ?  une entreprise en pleine crise.

En temps de crise, le management doit oser faire preuve d’autorité, en indiquant des orientations claires et robustes. Même sous pression, un leader doit consacrer du temps ?  la réflexion en impliquant et en écoutant les bonnes personnes et doit avoir le courage de prendre des décisions fermes si cela s’impose.

5. Assurer le suivi des différents "warnings"

Reconnaître qu’une situation ne correspond pas ?  un objectif ou ne se déroule pas correctement ne résout pas le problème. Tirer la sonnette d’alarme sans assurer les mesures de suivi nécessaires ne fera qu’alimenter un sentiment de culpabilité collectif.

En cas de problème, les personnes compétentes doivent être habilitées ?  élaborer des solutions et ?  engager les actions qui s’avèrent nécessaires. Les acteurs du changement doivent avoir autorité pour mener le changement souhaité.

6. Placer les personnes au cœur des résultats plutôt que la rentabilité

Une politique dictée par des impératifs financiers, avec des managers invités ?  diriger leurs collaborateurs en conséquence, produira des effets désastreux. Lorsqu’au sein d'une entreprise, les statistiques deviennent plus importantes que les besoins personnels de ceux qui constituent véritablement l’entreprise, les objectifs ne peuvent être atteints et une crise éclate.

Les personnes qui mènent le changement au sein de l’entreprise perdent confiance en leur intuition, en leurs capacités de jugement et en leurs opinions et finissent par perdre leur crédibilité auprès de leurs collaborateurs. Une crise est inévitable lorsque les chiffres prennent le dessus sur les personnes de talent et de conviction.

Propos recueillis par Anne Loix

Plus d’infos sur le changement :

Un changement n'est pas un changement tant qu'il ne peut vivre sans vous, Zbynek Rozboril, Août 2009De quoi manquent les leaders en 2007, Steffi Gande, 2007The challenge of corporate guerrilla, Ronald Meijers