Analizy i badania

Przywództwo charyzmatyczne i przywództwo wizjonerskie

<p style="text-align: justify;"><span>Większość teorii przywództwa dotyczy przywódców transakcyjnych. Tacy przywódcy kierują lub motywują swoich podwładnych do osiągania wyznaczonych celów, wyjaśniając im wymagania roli i zadań. Jest jednak jeszcze inny typ przywódcy, który inspiruje podwładnych do podporządkowania własnych interesów celom organizacji i potrafi wywierać głęboki, niezwykły wpływ na ludzi. </span></p>

>

S? to przywódcy transformacyjni lub charyzmatyczni. Należ? do nich: Ted Turner, Jesse Jackson, Matka Teresa, generał Douglas MacArthur i Franklin D. Roosevelt. Sił? osobistego talentu przemieniaj? podwładnych, budz?c w nich poczucie znaczenia i wartości wykonywanych zdań. „Na rozkaz szefa poszedłbym w ogień”- to deklaracja poparcia zainspirowana przez charyzmatycznego przywódcę.

Jakie cechy odróżniaj? przywódców charyzmatycznych do niecharyzmatycznych? Wydaje się, że można wskazać 5 różnych atrybutów:

Wiara w siebie- całkowicie ufaj? własnym os?dom i zdolnościom.

Wizja- jest to wyidealizowany cel, który obiecuje lepsz? przyszłość niż istniej?cy stan rzeczy. Im większa rozbieżność pomiędzy celem idealnym a istniej?ca sytuacj?, tym bardziej podwładni będ? przypisywać przywódcy nadzwyczajn? wizję.

Silne przekonania do własnej wizji- przywódcy charyzmatyczni s? postrzegani jako osoby silnie zaangażowane. Uważa się ich za ludzi gotowych do podejmowania wysokiego osobistego ryzyka, ponoszenia znacznych kosztów oraz poświęcenia własnej osoby w celu urzeczywistnienia wizji.

Niezwykłe zachowanie- przywódcy charyzmatyczni podejmuj? działania postrzegane jako nowe, niekonwencjonalne i odbiegaj?ce od normy. Jeśli odnosz? sukces, to zachowania te budz? zdumienie i podziw podwładnych.

Wizerunek agenta zmiany- przywódcy charyzmatyczni s? postrzegani jako twórcy radykalnych zmian, a nie osoby podtrzymuj?ce istniej?cy stan rzeczy.

Co można powiedzieć o wpływie charyzmatycznego przywódcy na postawy i zachowania jego podwładnych? W jednym z badań zauważono, że podwładni charyzmatycznego przywódcy s? bardziej pewni siebie, w większym stopniu dostrzegaj? znaczenie swojej pracy, uważaj?, że otrzymuj? od przywódców więcej wsparcia, pracuj? dłużej, oceniaj? swoich przywódców jako bardziej dynamicznych i osi?gaj? większ? efektywność pracy niż podwładni przywódców niecharyzmatycznych, choć skutecznych. W innym badaniu wykazano, że osoby pracuj?ce pod kierunkiem przywódców charyzmatycznych s? wydajniejsze i bardziej zadowolone niż podwładni przywódców o bardziej tradycyjnych zachowaniach transakcyjnych zwi?zanych zwi?zanych z inicjowaniem struktury i przychylności?.

Pojęcie wizji pojawiło się, gdy mówiliśmy o przywódcy charyzmatycznym, lecz przywództwo wizjonerskie to coś więcej niż charyzma. Przyjrzymy się teraz ostatnim odkryciom potwierdzaj?cym znaczenie przywództwa wizjonerskiego.

Przywództwo wizjonerskie to zdolność tworzenia i wyrażania realistycznych, wiarygodnych i atrakcyjnych wizji przyszłości organizacji lub jej części, wyrastaj?cych ponad teraźniejszość i przyczyniaj?cych się do jej udoskonalenia. Odpowiednio wybrana i wcielana w życie wizja wyzwala tak dużo energii, że „w rezultacie uruchamia przyszłość, przywołuj?c umiejętności, talenty i środki od jej urzeczywistnienia”.

Z przegl?du różnych definicji wynika, że wizja różni się od innych form wyznaczania kierunku kilkoma cechami: „Wizja daje jasne i nieodparte wyobrażenie nowatorskiego udoskonalenia, które docenia tradycję i do niej sięga, wskazuj?c jednocześnie działania, jakie należy podj?ć, aby wprowadzić zmiany. Wizja pobudza emocje i energię. Właściwie wyrażona, wywołuje entuzjazm, jaki odczuwamy wobec imprez sportowych i innych rozrywek, wnosz?c energię i zaangażowanie do miejsca pracy”.

Najważniejsz? właściwości? wizji wydaj? się potencjalne źródła inspiracji- skoncentrowane na wartościach, osi?galne, ukazane z wyobraźni? i wyrażone we wzniosłej formie. Wizje powinny stwarzać inspiruj?ce i niezwykłe możliwości, wskazywać nowy porz?dek, dzięki któremu organizacja będzie wyróżniać się pośród innych. Wizja jest przeważnie skazana na niepowodzenie, jeżeli nie proponuje wyobrażenia przyszłości, która byłaby jednoznacznie i zdecydowanie lepsza dla organizacji i jej członków. Poż?dane wizje odpowiadaj? czasom i okolicznościom oraz odzwierciedlaj? wyj?tkowość organizacji, a jej członkowie musz? wierzyć, że wizja jest osi?galna. Powinna być postrzegana jako trudna, lecz dostępna. Łatwiej poj?ć i zaakceptować wizje wyrażane w sposób jasny i przemawiaj?cy do wyobraźni.

Jakie mog? być przykłady wizji? Rupert Murdoch miał wizje przyszłości komunikacji ł?cz?cej rozrywkę ze środkami masowego przekazu. W swoim koncernie News Corporation z powodzeniem poł?czył sieć radiow?, stacje telewizyjne, studio filmowe, wydawnictwo i globalny przekaz satelitarny. Wymyślona przez Mary Kay Ash wizja kobiet jako przedsiębiorców sprzedaj?cych produkty poprawiaj?ce ich wizerunek we własnych oczach dała rozpęd kierowanej przez ni? firmie kosmetycznej. Charles Schwab próbuje ostatnio przekształcić usługi finansowe, ł?cz?c obniżone ceny z szerok? ofert?.

Jakie umiejętności wykazuj? przywódcy wizjonerscy? Kiedy wizja zostanie rozpoznana, ujawniaj? trzy cechy zwi?zane ze skuteczności? ich wizjonerskiej roli. Po pierwsze, umiej? wyjaśnić wizję innym ludziom. Za pomoc? jasnych przekazów ustnych lub pisemnych przywódca musi spowodować, że wizja stanie się zrozumiała w kategoriach wymaganych czynności i celów. Po drugie, wizję powinny wyrażać nie tylko słowa, ale również zachowanie przywódcy. Trzeba zatem zachowywać się tak, aby nieustannie przekazywać i umacniać wizję. Trzeci? umiejętności? jest rozszerzanie wizji na różne konteksty przywództwa. Chodzi o takie uporz?dkowanie czynności, żeby wizję można było zastosować w różnych sytuacjach.

W kolejnym artykule poruszymy tematykę kierowania zespołem.

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Partner
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net

Share this page Share on FacebookShare on TwitterShare on Linkedin