Analizy i badania

Kultura organizacji a kultura narodowa

<p style="text-align: justify;"><span style="font-size: small;">W kilku miejscach mówiliśmy już o potrzebie uwzględniania różnic narodowych- czyli kultury narodowej- jeśli chcemy trafnie przewidzieć zachowania w organizacjach w różnych krajach. Czy kultura narodowa dominuje nad kulturą organizacji? Czy na przykład filia IBM w Niemczech odzwierciedla raczej cechy narodowości niemieckiej czy wspólną kulturę koncernu IBM?</span></p>

>

Badania wykazuj?, że kultura narodowa ma większy wpływ na pracowników niż ich kultura organizacji. Niemieccy pracownicy w filii IBM w Monachium będ? zatem bardziej ulegali wpływom kultury niemieckiej niż kultury IBM. Kultura organizacji ma znaczny wpływ na zachowania ludzi w pracy, ale kultura narodowa ma wpływ jeszcze większy.

Wniosek ten należy przyj?ć z pewnymi zastrzeżeniami, bior? pod uwagę czynnik autoselekcji na etapie zatrudniania. Na przykład brytyjskie korporacje wielonarodowe nie tyle troszcz? się o to, aby w swoich włoskich filiach zatrudniać „typowych Włochów”, ile raczej zależy im na zatrudnianiu Włochów którzy pasuj? do sposobu działania organizacji. Można więc oczekiwać, że w organizacjach wielonarodowych proces selekcji pracowników będzie miał na celu rozpoznanie i zatrudnienie kandydatów dostosowanych do dominuj?cej kultury organizacji, nawet jeśli będ? to trochę nietypowi obywatele swojego państwa.

Kultura organizacji a paradoks różnorodności.

Omówimy krótko jedno ze współczesnych wyzwań dla menedżerów. Socjalizacja nowych pracowników, którzy ze względu na rasę, płeć, pochodzenie lub inne cechy nie s? podobni do większości członków organizacji, wywołuje tak zwany paradoks różnorodności. Kierownictwo chce, żeby nowi pracownicy akceptowali zasadnicze wartości kulturowe organizacji. W przeciwnym razie nie będ? mogli się do niej dostosować i nie zostan? zaakceptowani. Zarazem jednak kierownictwo chce jawnie uznawać i wpierać różnice, jakie nowo zatrudnieni wprowadzaj? do środowiska pracy.

Silne kultury wywieraj? znaczny nacisk na przystosowanie pracowników. Ograniczaj? zakres dopuszczalnych wartości i stylów. Oczywiście, powstaje wówczas dylemat. Organizacje zatrudniaj? różnych ludzi ze względu na różnorakie zalety, jakie jednostki te wnosz? do miejsca pracy, lecz ich odmienne zachowania i zalety w silnych kulturach mog? zanikać w wyniku prób przystosowania.

W zwi?zku z paradoksem różnorodności wyzwaniem dla menedżerów jest zachowanie równowagi pomiędzy dwoma sprzecznymi celami: nakłanianiem pracowników do przyjęcia dominuj?cych wartości organizacji i zachęceniem do akceptowania różnic. Poświęcenie zbyt dużo uwagi umacnianiu cech często powoduje nieprzystosowanie pracowników. Z drugiej strony, zbyt wielki nacisk na usuwanie może wyeliminować niepowtarzalne zalety, jakie pracownicy różnego pochodzenia wnosz? do organizacji.

Podsumowanie.

Nie ulega w?tpliwości, że kultura ma silny wpływ na zachowania pracowników. Co mog? jednak uczynić menadżerowie, aby stworzyć kulturę kształtuj? pracowników w poż?dany przez kierownictwo sposób?

W okresie powstawania organizacji kierownictwo ma bardzo duży wpływ. Nie ma jeszcze utrwalonych tradycji. Organizacja jest mała. Nie ma w niej wielu subkultur. Wszyscy znaj? założyciela i bezpośrednio poznaj? jego wizję organizacji. Nic dziwnego, że w tych warunkach kierownictwo ma możliwość stworzenia kultury, która będzie najbardziej sprzyjała osi?ganiu celów organizacji. Organizacja istniej?ca od dawna ma ustalon? kulturę dominuj?c?. Jeżeli jest oparta na stosunkowo stałych i niezmiennych cechach, z dużym oporem przyjmuje zmiany. Ukształtowanie kultury wymaga czasu, a gdy kultura już się utrwali, zwykle pozostaje niewzruszona. Silne kultury s? szczególnie oporne, jeśli chodzi o zmianę, ponieważ pracownicy bardzo się w nie angażuj?. Jeżeli dana kultura przestaje odpowiadać organizacji i przeszkadza kierownictwu, niewiele można uczynić, aby j? zmienić, zwłaszcza w krótkim czasie. Nawet w najbardziej korzystnych warunkach zmiany kulturowe trzeba mierzyć w latach, a nie w tygodniach czy miesi?cach. „Korzystnymi warunkami”, które zwiększaj? prawdopodobieństwo skutecznego wprowadzenia zmiany kulturowej, s?: dramatyczny kryzys, zmiany na najwyższych stanowiskach kierowniczych, fakt, że organizacja jest młoda i niewielka, oraz słabość kultury dominuj?cej.

Źródło: „Zasady zachowania w organizacji” Stephen P. Robbins

***

Od 30 lat SIGMUND specjalizuje się w testach osobowości oraz psychologicznych wykorzystywanych w procesie rekrutacji, bilansów kompetencji, zarz?dzania i rozwijania talentów.

Od  1985, SIGMUND ł?czy grupę ekspertów z wielu obszarów zawodowych z zakresu Zasobów Ludzkich oraz Zarz?dzania: psychologów, informatyków i statystyków, którzy dziel? się swoj? wiedz? i doświadczeniem w celu dalszego rozwoju i opracowania oferty handlowej  dotycz?cej narzędzi ewaluacji postaw i zachowań w sytuacji zawodowej.

Dzięki naszym narzędziom, klienci rekrutuj? efektywniej, rozwijaj? skuteczniej posiadane zasoby ludzkie, zwiększaj?c w ten sposób produktywność i wyniki w przedsiębiorstwie.

Kontakt:

Agnieszka Ciećwierz
Partner
Tel. 666384540
agnieszka.ciecwierz@sigmund.net

Share this page Share on FacebookShare on TwitterShare on Linkedin